72 แนวคิดเรื่อง "การสร้างอำนาจในองค์กร" จากหนังสือ Power: Why Some People Have It – and Others Don't เขียนโดย Jeffrey Pfeffer
72 แนวคิดเรื่อง "การสร้างอำนาจในองค์กร" (ที่ไม่มีใครกล้าบอกคุณ) จากหนังสือ Power: Why Some People Have It – and Others Don't เขียนโดย Jeffrey Pfeffer
.
โลกนี้มีคนสองประเภท: คนที่มีอำนาจ และคนที่แกล้งทำเป็นว่าอำนาจไม่สำคัญ
.
เราอาจไม่ชอบความจริงข้อนี้ แต่การปฏิเสธมันก็เหมือนการปฏิเสธแรงโน้มถ่วง - คุณอาจทำเป็นว่ามันไม่มีอยู่ แต่สุดท้ายมันก็จะฉุดคุณลงมาอยู่ดี แบบที่ Machiavelli เคยเตือนไว้: การเมืองไม่ใช่เรื่องของการสวดมนต์ภาวนา แต่เป็นเรื่องของความเป็นจริง
.
หมายเหตุ: จริงๆแอดไม่ชอบวิธีการใช้การเมืองที่จะกล่าวถึงในบทความนี้เลยครับ แต่แอดจะยึดหลักการสรุปอย่างเคร่งครัดตามเจตนาของหนังสือ และขอเตือนไว้ก่อนว่าบทความนี้มันจะดาร์คมากครับ!
.
และถ้าใครกำลังอ่าน Principles ของ Ray Dalio อยู่ด้วย คุณอาจจะสับสนได้ว่าทำไมหนังสือสองเล่มถึงต่างกันราวฟ้ากับเหว... Principles เหมือนหนังดิสนีย์ที่สอนให้เราเป็นคนดี ส่วนหนังสือเล่มนี้เหมือน Game of Thrones ที่สอนว่า... คนดีมักจะไปก่อน! ส่วนตัวแอดชอบ Principles มากกว่า เพราะอย่างน้อยมันก็ไม่ได้ทำให้รู้สึกว่าต้องอาบน้ำล้างตัว 3 รอบหลังอ่านจบ
.
มาดูกันว่าการศึกษาเรื่องอำนาจของ Pfeffer จะเผยความจริงอันขมขื่นอะไรให้เราได้รู้กันบ้าง...
.
.
-----------------------------------
.
นิทานก่อนนอนของเหล่า CEO
.
.
เรื่องราวความสำเร็จที่คุณอ่านในหนังสือ CEO ส่วนใหญ่ก็เหมือนนิทานก่อนนอนที่ผู้ใหญ่เล่าให้เด็กฟัง - ไพเราะ สวยหรู แต่ไร้ประโยชน์ในโลกแห่งความเป็นจริง
.
ไม่มี CEO คนไหนจะเขียนความจริงอันขมขื่นเหล่านี้:
.
- "ผมได้ตำแหน่งนี้มาเพราะแทงข้างหลังเพื่อนเก่าสองสามคน"
- "ความสำเร็จของผมส่วนหนึ่งมาจากการที่ผมรู้ว่าต้องประจบใคร"
- "ผมเลือกที่จะไม่ช่วยทีมงานบางคน เพื่อให้พวกเขาล้มเหลวและผมดูดีขึ้น"
.
.
---------------------------------------
.
[ 47 กฎเหล็กแห่งอำนาจ ]
.
.
1. ผลงานไม่ใช่กุญแจสู่อำนาจ
ดั่งนักแสดงที่เก่งแต่ไม่มีเส้นสาย - ความสามารถเป็นเพียงบัตรผ่านประตูด่านแรก:
- พนักงานที่ได้คะแนนประเมิน "ดีมาก" มีโอกาสเลื่อนตำแหน่งมากกว่าคนที่ได้ "ดี" เพียง 12%
- แปลว่าอีก 88% มาจากปัจจัยอื่นที่ไม่ใช่ผลงาน
- ความสัมพันธ์กับหัวหน้าสำคัญกว่าความสามารถ
.
2. ศิลปะแห่งการถักทอเครือข่าย
ดั่งแมงมุมที่ทอใยกว้างกว่าจะจับเหยื่อได้มากกว่า:
- งานของ Granovetter ชี้ว่า "weak ties" หรือความสัมพันธ์แบบหลวมๆ กับคนหลากหลายกลุ่มมีประโยชน์มากกว่าความสัมพันธ์ลึกซึ้งกับคนกลุ่มเดียว
- นำไปสู่โอกาสและข้อมูลใหม่ๆ ที่ไม่มีทางได้จากวงในเดิมๆ
.
3. เลือกสนามรบให้ถูก กำหนดชะตาชีวิต
เหมือนนักรบที่ต้องรู้ว่าสงครามครั้งต่อไปจะเกิดที่ไหน:
- ประวัติศาสตร์แสดงให้เห็นว่าอำนาจในองค์กรเปลี่ยนจากฝ่ายผลิต (1900s) สู่ฝ่ายขาย (1920s) และมาอยู่ที่ฝ่ายการเงิน (1960s)
- ตามความสำคัญของปัญหาที่องค์กรเผชิญ
.
4. อำนาจของภาพลักษณ์
ความน่าเชื่อถือไม่ได้มาจากความจริง แต่มาจากศิลปะแห่งการแสดง:
- งานวิจัยที่ Pfeffer อ้างชี้ว่า ผู้คนมักให้อำนาจกับคนที่แสดงออกอย่างมั่นใจ
- ความมั่นใจเป็นสัญญาณของการมีอำนาจ
- มันกลายเป็นวงจรที่เสริมกัน และสร้างความจริงขึ้นมาใหม่
.
5. อุปสรรคสามประการบนเส้นทางสู่อำนาจ
เหมือนกับดักที่เหล่าผู้แสวงหาอำนาจต้องเรียนรู้ที่จะหลบหลีก:
- ความเชื่อว่าโลกยุติธรรม - มายาคติที่อันตรายที่สุด
- วรรณกรรมภาวะผู้นำที่ชวนเพ้อฝัน
- ตัวคุณเองและกลไกป้องกันทางจิตวิทยา
.
6. เครื่องมือเจ็ดประการของผู้มีอิทธิพล
ดั่งอาวุธในคลังแสงของจอมยุทธ์ Pfeffer ระบุคุณสมบัติสำคัญ:
- ความทะเยอทะยาน (ไฟที่ไม่มีวันดับ)
- พลังงาน (แรงขับเคลื่อนที่ไม่มีวันหมด)
- โฟกัส (สายตาที่จับจ้องเป้าหมายไม่คลาด)
- ความรู้จักตัวเอง (รู้ทั้งจุดแข็งและจุดอ่อน)
- ความมั่นใจ (เกราะป้องกันความสงสัย)
- ความเข้าอกเข้าใจ (อ่านใจคนอื่นออก)
- ความทนต่อความขัดแย้ง (ยืนหยัดในพายุ)
.
7. อำนาจเหนือความชอบ
ดั่งนักปกครองที่ต้องเลือกระหว่างการเป็นที่รักและการเป็นที่เกรงขาม:
- "If you have to choose between being seen as likable and fitting in versus appearing competent albeit abrasive, choose competence"
- Pfeffer ยืนยันว่านี่คือข้อค้นพบที่สอดคล้องกับงานวิจัยทางจิตวิทยาสังคมย้อนไปถึง 500 ปี
.
8. ศิลปะการเป็นสะพาน
- Roland Burt เรียกกลยุทธ์นี้ว่า "bridging structural holes"
- คนที่เชื่อมต่อกลุ่มที่แยกจากกันมักได้เปรียบในเรื่องการเลื่อนตำแหน่งและเงินเดือน
- เป็นผู้เชื่อมโยงที่ขาดไม่ได้ระหว่างโลกที่แตกต่าง
.
9. อำนาจแห่งสถานะ
เหมือนตราประทับที่ติดตัวไปทุกหนแห่ง:
- "Status generalizes across environments"
- สถานะในองค์กรหนึ่งมักส่งผลต่อสถานะในองค์กรอื่น
- โดยเฉพาะในตำแหน่งระดับสูง
.
10. จังหวะการถอย
ดั่งนักสู้ที่รู้ว่าเมื่อไหร่ควรออกจากสังเวียน:
- "Leave before the party's over"
- การรู้จักเวลาถอยอย่างสง่างามดีกว่ารอจนถูกบีบออก
- คุณอาจควบคุมอำนาจไม่ได้ แต่ควบคุมวิธีจากลาได้
.
11. ศิลปะการจัดการศัตรู
Pfeffer แนะนำกลยุทธ์ที่แยบยล:
- ใช้ความนุ่มนวลบ้าง
- ให้ทางออกที่สง่างาม
- ดึงเข้ามาเป็นพวก
- หางานที่ดีให้ไปอยู่ที่อื่น
- ใช้ข้อมูลเป็นตัวตัดสิน
.
12. เงาด้านมืดของอำนาจ
ดั่งยาที่มีทั้งสรรพคุณและผลข้างเคียง Pfeffer เตือนว่าอำนาจอาจทำให้เกิด:
- ความมั่นใจเกินตัวและการเสี่ยงที่ไม่จำเป็น
- ความไม่ใส่ใจความรู้สึกผู้อื่น
- การมองคนอื่นเป็นเพียงเครื่องมือ
ซึ่งสิ่งเหล่านี้มักนำไปสู่การเสียอำนาจในที่สุด
.
13. ราคาที่ต้องจ่ายเพื่ออำนาจ
เหมือนสัญญาที่เซ็นด้วยเลือด Pfeffer ระบุต้นทุนที่ต้องจ่าย:
- การถูกจับตามองมากขึ้น
- การสูญเสียอิสระส่วนตัว
- เวลาและพลังงานที่ต้องใช้รักษาอำนาจ
- ปัญหาเรื่องความไว้วางใจ
- การถูกปิดกั้นจากความจริง
.
14. กฎเกณฑ์คือเครื่องมือ ไม่ใช่พันธนาการ
"If you have all the power you want, by all means follow the rules. But if you are still traversing your path to power, take all this rule-following stuff with a big grain of salt"
.
15. การสร้างความโดดเด่น
กรณีศึกษาของ Anne ที่ Pfeffer ยกมา:
- เธอเลือกเรียนวิชาสตาร์ทอัพที่คณะวิศวะแทนที่จะเป็นคณะบริหาร
- ทำให้เธอเป็น MBA เพียงไม่กี่คนในกลุ่มวิศวกร
- สร้างความโดดเด่นและอำนาจต่อรอง
.
16. ศิลปะแห่งการขอ
ดั่งการเล่นหมากที่ต้องรู้จังหวะเดินเบี้ย:
- Pfeffer ชี้ว่าคนมักประเมินโอกาสการได้รับความช่วยเหลือต่ำเกินไป
- การถูกขอความช่วยเหลือทำให้ผู้ให้รู้สึกดี เป็นการยกย่องโดยนัย
- มันคือการเปิดประตูสู่ความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งขึ้น
.
17. ความจริงเรื่ององค์กร
เหมือนสนามรบที่ไม่มีมิตรแท้หรือศัตรูถาวร:
- "Organizations don't care about you"
- อย่าเสียเวลากังวลว่าการสร้างอำนาจของคุณจะกระทบองค์กร
- เพราะองค์กรไม่เคยใส่ใจคุณตั้งแต่แรก
.
18. เทคนิคการเข้าถึงผู้มีอำนาจ
กรณีของ Keith Ferrazzi:
- ขอเงื่อนไขพิเศษตอนรับงาน: ทานอาหารกับหัวหน้าแผนกปีละครั้ง
- สร้างช่องทางเข้าถึงผู้บริหารระดับสูงแบบการันตี
- ทำให้การพบปะเป็นระบบ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ
.
19. ต้นทุนการเมืองในองค์กร
Pfeffer พบว่าระดับการเมืองที่สูงในองค์กรนำไปสู่:
- ความไม่พอใจในงาน
- ขวัญกำลังใจต่ำ
- ความผูกพันต่อองค์กรน้อย
- ความตั้งใจลาออกสูง
.
20. หลักฐานเชิงประจักษ์
งานวิจัยที่ Pfeffer อ้างพบว่า:
- การเปลี่ยน CEO มีผลต่อการเปลี่ยนผู้บริหารมากกว่าผลประกอบการ
- อายุงานและวุฒิการศึกษามีผลต่อเงินเดือนมากกว่าผลงาน
- ความสัมพันธ์สำคัญกว่าความสามารถ
.
21. การสร้างความสำเร็จที่มองเห็นได้
เหมือนนักแสดงที่ต้องอยู่ในจุดที่แสงสปอตไลท์ส่องถึง:
- "Focus on recall" แทนที่จะเป็น "foundation guy"
- อย่าทำงานหนักแบบไม่มีใครเห็น
- ต้องทำให้ผลงานของคุณเป็นที่ประจักษ์
.
22. อำนาจของพื้นที่
ดั่งการวางหมากบนกระดาน ตามที่ Pfeffer ระบุ อำนาจของแผนกดูได้จาก:
- ที่ตั้งสำนักงาน
- สิ่งอำนวยความสะดวก
- ความใกล้ชิดกับผู้มีอำนาจ
.
23. มิติของการสร้างเครือข่าย
Wolff และ Moser แบ่งการสร้างเครือข่ายเป็น:
- สร้างความสัมพันธ์ภายใน
- รักษาความสัมพันธ์ภายใน
- ใช้ความสัมพันธ์ภายใน
- สร้างความสัมพันธ์ภายนอก
- รักษาความสัมพันธ์ภายนอก
- ใช้ความสัมพันธ์ภายนอก
.
24. ศาสตร์แห่งความรู้
Hansen ค้นพบว่า:
- ความรู้ชัดแจ้ง (explicit) ต้องการเครือข่ายกว้าง
- ความรู้แฝง (tacit) ต้องการความสัมพันธ์ลึก
.
25. ศิลปะการจัดการความขัดแย้ง
Pfeffer แนะนำให้:
- ปฏิบัติต่อฝ่ายตรงข้ามอย่างดี
- ให้ทางออกที่สง่างาม
- พูดดีเกี่ยวกับพวกเขา
- พยายามดึงมาเป็นพันธมิตร
.
26. อำนาจกับสุขภาพ
งานวิจัยข้าราชการอังกฤษที่ Pfeffer อ้างถึงพบความจริงที่น่าตกใจ:
- การขาดอำนาจในที่ทำงานส่งผลต่อสุขภาพมากกว่าปัจจัยทางกายภาพ
- ความรู้สึกไร้อำนาจนำมาซึ่งความเครียดเรื้อรังและความรู้สึกไร้ค่า
.
27. ความจริงเรื่องลำดับชั้น
เหมือนกฎธรรมชาติที่หลีกเลี่ยงไม่ได้:
- งานวิจัยของ Tiedens แสดงว่าแม้แต่กลุ่มที่เพิ่งตั้งใหม่
- ผู้คนก็มักจะสร้างลำดับชั้นขึ้นมาเองโดยธรรมชาติ
- โดยเฉพาะเมื่องานนั้นต้องการผลลัพธ์ที่มีคุณภาพ
28. อำนาจกับการทำงานเป็นทีม
Harvard Business Review พบว่า:
- ผู้จัดการที่สนใจเรื่องอำนาจมักประสบความสำเร็จมากกว่า
- ผู้ที่มุ่งเน้นแต่ความสัมพันธ์หรือผลสัมฤทธิ์
- เพราะเข้าใจว่าการจะทำงานให้สำเร็จต้องมีอำนาจพอที่จะขับเคลื่อนทีม
.
29. พลังของความโกรธ
งานของ Tiedens เผยความจริงที่น่าสนใจ:
- ผู้นำที่แสดงความโกรธในสถานการณ์ที่เหมาะสมมักถูกมองว่ามีความสามารถ
- แม้จะดูไม่น่าคบหาก็ตาม
- ในทางกลับกัน ผู้ที่แสดงความเศร้าหรือรู้สึกผิดมักถูกมองว่ามีสถานะต่ำกว่า
.
30. การรักษาอำนาจในองค์กรการศึกษา
กรณีของ Maidique สอนว่า:
- ต้องรับฟังแม้กระทั่ง "คนโง่"
- ในตำแหน่งที่มองเห็นได้ชัดเจน
- แม้แต่เสียงคัดค้านที่ไร้สาระก็สามารถทำลายอำนาจของคุณได้
.
31. การใช้ข้อมูลเป็นโล่
ดั่งนักดาบที่ใช้ดาบเป็นทั้งอาวุธและเกราะป้องกัน Pfeffer ชี้ว่า:
- การใช้ข้อมูลและตัวเลขในการตัดสินใจเป็นกลยุทธ์ที่ชาญฉลาด
- ทำให้การตัดสินใจดูเป็นกลาง ไม่ใช่เรื่องส่วนตัว
- แม้คนจะไม่เห็นด้วย แต่ยากที่จะโต้แย้งกับตัวเลขและข้อมูล
.
32. บทเรียนจาก Gary Loveman
ดั่งนักการทูตที่ต้องรักษาสมดุล:
- เมื่อขึ้นสู่ระดับหนึ่ง คุณต้องทำให้ความสัมพันธ์ที่สำคัญทุกความสัมพันธ์ใช้การได้
- ความรู้สึกส่วนตัว ความอิจฉา ความโกรธ ต้องถูกวางไว้ข้างหลัง
- เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่จะช่วยให้งานสำเร็จ
.
33. จิตวิทยาของการรักษาอำนาจ
เหมือนยาที่ต้องระวังการใช้เกินขนาด:
- เมื่อมีอำนาจ สิ่งที่อันตรายที่สุดคือความหลงระเริง
- ผู้มีอำนาจมักเริ่มมองข้ามความต้องการของผู้อื่น
- รู้สึกเหนือกว่า และละเลยการเมืองรอบตัว
- นี่คือจุดเริ่มต้นของการเสื่อมอำนาจ
.
34. การสร้างภาพลักษณ์ในช่วงวิกฤต
เหมือนละครที่คนดูตัดสินจากการแสดงของตัวละคร:
- สถานการณ์มักคลุมเครือ - คุณลาออกหรือถูกไล่ออก?
- ประสบการณ์ที่ผ่านมาประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว?
- วิธีที่คุณนำเสนอตัวเองในช่วงวิกฤตสำคัญมาก
- คนมักตัดสินสถานการณ์จากท่าทีของคุณ
.
35. กฎของอำนาจในองค์กร
ความจริงที่ขัดกับความฝัน:
- แม้งานวิจัยจะชี้ว่าการกระจายอำนาจตัดสินใจทำให้องค์กรทำงานได้ดีขึ้น
- แต่ในความเป็นจริง องค์กรส่วนใหญ่ยังคงรวมศูนย์อำนาจ
- นี่คือความจริงที่คุณต้องเข้าใจและทำงานภายใต้มัน ไม่ใช่พยายามต่อต้านมันอย่างไร้ผล
.
36. บทเรียนของ Bob VS Chris
ดั่งนิทานเตือนใจสำหรับผู้แสวงหาอำนาจ:
- Bob ผู้บริหารที่เชื่อว่าความสามารถและความซื่อสัตย์จะปกป้องเขาได้
- สุดท้ายเขาเสียตำแหน่งให้ Chris ที่เล่นการเมืองเก่งกว่า
- บทเรียน: บอร์ดไม่ได้ช่วยปกป้องคนที่ไม่ยอมต่อสู้เพื่อตัวเอง
.
37. อำนาจกับอายุการดำรงตำแหน่ง
ความขัดแย้งระหว่างผลงานและการเมือง:
- แม้แต่ CEO ที่พาบริษัทขาดทุน 3 ปีติด ก็มีโอกาสเพียง 50% ที่จะถูกไล่ออก
- แสดงให้เห็นว่าการรักษาตำแหน่งขึ้นอยู่กับการเมืองมากกว่าผลงาน
.
38. การเชื่อมโยงของสถานะ
เหมือนตราประทับที่ติดตัวไปทุกที่:
- สถานะในองค์กรหนึ่งมักส่งผลต่อองค์กรอื่น
- โดยเฉพาะในระดับผู้บริหาร
- นี่คือเหตุผลที่การสร้างสถานะที่สูงในที่ใดที่หนึ่งจึงสำคัญ
.
39. ไอคิวไม่ใช่คำตอบ
Pfeffer ชี้ให้เห็นว่า:
- IQ ถูกให้ความสำคัญมากเกินไป
- คนฉลาดมักไม่ประสบความสำเร็จในอาชีพเท่าที่ควร
- แม้แต่ EQ ก็ไม่ได้ทำนายความสำเร็จในการทำงานได้ดีนัก
.
40. การเลือกสนามรบ
ดั่งแม่ทัพที่รู้จักเลือกพื้นที่รบ:
- Pfeffer แนะนำให้มองหาพื้นที่ที่ยังไม่มีการแข่งขันมาก
- "Go to underexploited niches where you can develop leverage with less resistance"
- แทนที่จะไปแย่งชิงในแผนกที่มีอำนาจอยู่แล้ว
.
41. เครือข่ายตามประเภทความรู้
Hansen ค้นพบสัจธรรมที่น่าสนใจ:
- ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ต้องการนวัตกรรม เครือข่ายกว้างมีประโยชน์กว่า
- แต่สำหรับโครงการที่ใช้ความสามารถที่มีอยู่แล้ว เครือข่ายที่แคบแต่แน่นแฟ้นกลับมีประโยชน์มากกว่า
.
42. บทเรียนจาก Rudy Giuliani และ Jack Welch
ดั่งนักเล่านิทานที่เชื่อในเรื่องราวของตัวเอง:
- ผู้นำมักเชื่อในเรื่องราวของตัวเอง
- Giuliani และ Welch อาจเชื่อว่าตนกำลังสร้างแรงบันดาลใจและพูดความจริง
- แต่นี่เป็นเพียงด้านเดียวของเหรียญ
.
43. การวัดอำนาจในองค์กร
Pfeffer มองว่าอำนาจของแผนกวัดได้จากหลายมิติ:
- ไม่เพียงแค่ผลงานหรือกำไร
- รวมถึงเงินเดือน สถานที่ตั้ง
- และการมีที่นั่งในคณะกรรมการบริษัท
.
44. พลังของความเป็นหนึ่งเดียว
เหมือนกองทัพที่เข้มแข็ง:
- แผนกที่ทรงอำนาจที่สุดมักมีเอกภาพสูง
- พูดเป็นเสียงเดียวกัน
- ทำงานประสานกันอย่างไร้รอยต่อ
.
45. อำนาจจากการควบคุมทรัพยากร
ในการศึกษาวิวัฒนาการของ CEO Pfeffer พบว่า:
- พื้นฐานของอำนาจมาจากการควบคุมทรัพยากรที่องค์กรต้องการมากที่สุด
- เริ่มจากผู้ประกอบการที่ควบคุมเงินทุน
- สู่วิศวกรที่แก้ปัญหาการผลิต
- ตามด้วยนักการตลาดที่สร้างยอดขาย
- และสุดท้ายคือนักการเงินที่ตอบโจทย์ผู้ถือหุ้น
.
46. ศิลปะแห่งการวิจารณ์
การศึกษาของ Amabile เผยความจริงที่น่าสนใจ:
- คนที่วิจารณ์ผู้อื่นมักถูกมองว่าฉลาดและเชี่ยวชาญกว่า
- แม้ว่าคุณภาพของการวิจารณ์จะไม่ได้ดีไปกว่าคำชม
- นี่คือเหตุผลที่ถ้าต้องเลือกระหว่างการดูเก่งแต่ดุดัน กับการดูน่ารักแต่อ่อนแอ ให้เลือกอย่างแรก
.
47. การจัดการอารมณ์เพื่อสร้างอำนาจ
งานวิจัยที่ Pfeffer อ้างถึงแสดงให้เห็นว่า:
- การแสดงความโกรธอย่างเหมาะสมสามารถเสริมสร้างภาพลักษณ์ของความเข้มแข็ง
- แต่ต้องใช้อย่างระมัดระวัง
- ถ้าใช้ผิดจังหวะอาจทำลายความสัมพันธ์และอำนาจในระยะยาว
.
.
-------------------------------
.
[ 20 คำคมเรื่องอำนาจจาก Pfeffer ]
.
.
1. "Seek power as if your life depends on it. Because it does."
- อำนาจสำคัญเท่าชีวิต เพราะมันส่งผลต่อสุขภาพและความเป็นความตายจริงๆ
.
2. "Authority is 20 percent given, 80 percent taken."
- อำนาจ 20% มาจากการได้รับมอบหมาย อีก 80% มาจากการหยิบฉวยเอาเอง
.
3. "Don't be so humble; you're not that great."
- อย่าถ่อมตัวมากนัก คุณไม่ได้ยิ่งใหญ่ขนาดนั้น
.
4. "Part of it is self-discipline and part of it is deception. And the deception becomes reality."
- ส่วนหนึ่งคือวินัย อีกส่วนคือการแสดง และการแสดงนั้นจะกลายเป็นความจริง
.
5. "Performance does affect job tenure and its obverse, getting fired, but again the effects are small."
- ผลงานมีผลต่อการรักษาตำแหน่ง แต่น้อยกว่าที่คิดมาก
.
6. "If you have all the power you want, follow the rules. If you are still building power, take rules with a grain of salt."
- ถ้ามีอำนาจแล้วค่อยทำตามกฎ ถ้ายังไต่เต้าอยู่ อย่าติดกับกฎมากนัก
.
7. "Organizations don't care about you."
- องค์กรไม่เคยใส่ใจคุณ
.
8. "Not only doesn't good performance guarantee you will maintain power, poor performance doesn't mean you will necessarily lose it."
- ผลงานดีไม่ได้การันตีอำนาจ ผลงานแย่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะเสียอำนาจ
.
9. "Inside companies democracy is the exception."
- ในบริษัท ประชาธิปไตยเป็นข้อยกเว้น
.
10. "It is both possible and desirable to leave before the party's over."
- การจากไปก่อนงานเลี้ยงเลิกเป็นเรื่องที่ควรทำ
.
11. "Therefore, for CEOs to survive in their jobs, they need to be able to discern who is undermining them."
- CEO จะอยู่รอดได้ต้องรู้ว่าใครกำลังบ่อนทำลายตน
.
12. "Success began with preparation."
- ความสำเร็จเริ่มจากการเตรียมพร้อม
.
13. "Your path to power is going to be easier if you are aligned with a compelling, socially valuable objective."
- เส้นทางสู่อำนาจจะง่ายขึ้นถ้าสอดคล้องกับเป้าหมายที่สังคมเห็นคุณค่า
.
14. "Power produces overconfidence and risk taking, insensitivity to others."
- อำนาจสร้างความมั่นใจเกินพอดี การเสี่ยง และความไม่ใส่ใจผู้อื่น
.
15. "Situations are often ambiguous. One of the ways others are going to ascertain how things turned out is by how you present yourself."
- สถานการณ์มักคลุมเครือ คนจะตัดสินจากวิธีที่คุณนำเสนอตัวเอง
.
16. "Most CEOs are not the level 5 leaders described by Jim Collins."
- CEO ส่วนใหญ่ไม่ได้เป็นผู้นำระดับ 5 อย่างที่ Jim Collins เขียน
.
17. "Better to make critical relationships work than to feel good about your stance."
- ทำให้ความสัมพันธ์สำคัญใช้การได้ดีกว่ายึดมั่นในจุดยืน
.
18. "Leaders are great at self-presentation, at telling people what they think others want to hear."
- ผู้นำเก่งเรื่องการนำเสนอตัวเอง บอกในสิ่งที่คนอยากได้ยิน
.
19. "Having a position of formal authority or even being right is not going to win you support."
- มีตำแหน่งหรือถูกต้องอย่างเดียวไม่ได้ทำให้ได้รับการสนับสนุน
.
20. "Power, like a debit, is good for those who can handle it."
- อำนาจเหมือนหนี้ ดีสำหรับคนที่จัดการเป็น
.
.
---------------------------
.
[ และอีก 5 คำคมสุดท้ายที่ทรงพลัง ]
.
.
1. "Not letting power go to your head and acting as if you were all-powerful can help you maintain your position."
- การไม่ให้อำนาจขึ้นสมอง และไม่ทำตัวเหมือนเทพเจ้า คือวิธีรักษาอำนาจที่ดีที่สุด
.
2. "The lesson from cases of people both keeping and losing their jobs is that as long as you keep your boss or bosses happy, performance really does not matter that much and, by contrast, if you upset them, performance won't save you."
- บทเรียนจากคนที่รักษาและเสียงานคือ: ตราบใดที่เจ้านายพอใจ ผลงานไม่สำคัญเท่าไร แต่ถ้าทำให้เขาไม่พอใจ ผลงานก็ช่วยอะไรไม่ได้
.
3. "Status, however derived, tends to generalize across the environments in which we interact."
- สถานะ ไม่ว่าจะได้มาอย่างไร มักจะส่งผลข้ามสภาพแวดล้อมที่เราปฏิสัมพันธ์
.
4. "Having power and control that comes with it prolongs life. Not having it can be hazardous to your health."
- การมีอำนาจและการควบคุมที่มาพร้อมกับมัน ทำให้อายุยืน การไม่มีมันเป็นอันตรายต่อสุขภาพ
.
5. "Overconfidence and insensitivity lead to losing power, as people become so full of themselves that they fail to attend to the needs of those whose enmity can cause them problems."
- ความมั่นใจเกินพอดีและความไม่ใส่ใจนำไปสู่การสูญเสียอำนาจ เพราะคนหลงตัวเองจนลืมใส่ใจความต้องการของคนที่ความเป็นศัตรูของพวกเขาอาจสร้างปัญหาได้
.
.
---------------------------------
.
[ บทสรุปและบทส่งท้าย ]
.
.
ความจริงที่ต้องยอมรับ
.
- อำนาจไม่ใช่สิ่งสกปรก แต่เป็นออกซิเจนในโลกขององค์กร (เหมือนกับที่เงินไม่ใช่พระเจ้า แต่มันซื้อตั๋วไปสวรรค์ได้ )
- การปฏิเสธความสำคัญของมันเหมือนการยืนกลางพายุแล้วบอกว่าไม่อันตราย
- ยิ่งเข้าใจกฎของมัน ยิ่งใช้มันเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ดีได้ (หรืออย่างน้อยก็เอาตัวรอดในสังเวียนชีวิต)
.
.
กฎข้อสำคัญที่สุด (ที่หลายคนต้องแลกมาด้วยบาดแผลฉกรรจ์)
.
- ผลงานเป็นแค่ตั๋วเข้างาน ไม่ใช่ตั๋วขึ้นเวที (เหมือนการมีใบขับขี่ ไม่ได้แปลว่าคุณจะรอดในสนามแข่ง F1)
- เครือข่ายและการเมืองคือเกมที่แท้จริง (Among Us เวอร์ชั่นออฟฟิศ)
- การแสร้งทำเป็นว่าการเมืองไม่มีอยู่จริงก็เหมือนการเล่นหมากรุกโดยไม่ยอมรับว่ามีฝ่ายตรงข้าม
.
.
ข้อควรระวัง (จากประสบการณ์ของผู้เสียสละมากมาย)
.
- อำนาจเหมือนยา: ใช้ถูกคือยารักษา ใช้ผิดคือยาพิษ (และไม่มีประกันชีวิตคุ้มครอง)
- ความมั่นใจเกินพอดีคือจุดเริ่มต้นของการล่มสลาย (เหมือนการใส่รองเท้าส้นสูงไปเดินบนน้ำแข็ง)
- การลืมมองรอบตัวคือบาปที่ให้อภัยไม่ได้ในสนามรบแห่งอำนาจ
.
.
สรุปง่ายๆ คือ โลกไม่ได้แบ่งเป็นคนดีกับคนเลว แต่แบ่งเป็นคนที่รู้ทันเกมอำนาจ กับคนที่กำลังนั่งงงว่าทำไมชีวิตถึงได้แพ้รัวๆ
.
"อำนาจก็เหมือนหนี้ - ถ้าใช้เป็นก็สร้างตึกได้ แต่ถ้าใช้ไม่เป็น... สุดท้ายก็ต้องไปนอนใต้ตึกนั่นแหละ"
.
.
พบกันใหม่ในบทความหน้าที่อาจจะสดใสกว่านี้ครับ!... หรือไม่ก็ดาร์กกว่านี้ ขึ้นอยู่กับว่าโลกแห่งความจริงจะโหดร้ายแค่ไหน
.
.
.
.
บทความโดย Pond Apiwat Atichat เจ้าของเพจ SuccessStrategies
.