Marketing in the Trenches :An Executive's Guide to Hands-On Marketing Strategy Execution [1/8] การวางแผนกลยุทธ์การตลาดเพื่อประสิทธิภาพสูงสุด
Marketing in the Trenches :An Executive's Guide to Hands-On Marketing Strategy Execution การตลาดในสนามจริง [1/8] : บทที่ 1 การวางแผนกลยุทธ์การตลาดเพื่อประสิทธิภาพสูงสุด
คำนำ
ในโลกของการตลาดยุคใหม่ที่มีการแข่งขันสูงและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) และการปฏิบัติตามแผนอย่างมีประสิทธิภาพ ถือเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จทางธุรกิจ ผู้บริหารการตลาดในยุคนี้ต้องเผชิญกับความท้าทายมากมาย ทั้งในแง่ของการสร้างการเติบโต การแข่งขันที่รุนแรง ความต้องการที่หลากหลายของลูกค้า และการปรับตัวต่อเทคโนโลยีใหม่ๆ ความสำเร็จจะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งทั้งในศาสตร์และศิลป์ของการตลาดสมัยใหม่ มีการวางแผนกลยุทธ์ที่แยบยล และบริหารจัดการทีมงานและทรัพยากรได้อย่างเหมาะสมและคุ้มค่า
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรขนาดใหญ่ การนำกลยุทธ์การตลาดลงสู่การปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม ถือเป็นความท้าทายอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหารการตลาด เนื่องจากมีความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กร ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และบริการ จำนวนบุคลากรจำนวนมาก รวมถึงข้อจำกัดด้านงบประมาณและทรัพยากร การทำการตลาดให้ประสบความสำเร็จท่ามกลางสภาวะเช่นนี้ ต้องอาศัยทั้งศาสตร์และศิลป์ในการบริหารจัดการอย่างเฉียบคม
E-Book "การตลาดในสนามจริง" จากเพจ Success Strategies มุ่งนำเสนอแนวทางการบริหารการตลาดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Marketing Management) โดยเน้นการประยุกต์ใช้แนวคิด เครื่องมือ และเทคนิคทางการตลาดสมัยใหม่อย่างเหมาะสมกับบริบทขององค์กร เนื้อหาครอบคลุมตั้งแต่การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการตลาด การกำหนดกลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy) การสร้างคุณค่าให้กับแบรนด์ (Brand Equity) การบริหารจุดสัมผัสกับลูกค้า การสื่อสารการตลาดแบบครบวงจร (Integrated Marketing Communication) ไปจนถึงการวัดผลและการปรับปรุงผลงานทางการตลาดอย่างต่อเนื่อง
นอกจากแง่มุมของกลยุทธ์และการปฏิบัติการแล้ว E-Book นี้ยังให้ความสำคัญกับการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรทางการตลาด ทั้งในแง่ของความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะของการเป็นผู้นำ เพราะการขับเคลื่อนกลยุทธ์การตลาดขององค์กรขนาดใหญ่ให้ประสบความสำเร็จ ต้องอาศัยพลังความร่วมมือร่วมใจของทีมงานการตลาดเป็นสำคัญ การสร้างบรรยากาศการทำงานและวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อต่อการสร้างสรรค์ผลงาน จึงเป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่ขาดไม่ได้
เนื้อหาที่ถ่ายทอดใน E-Book นี้ เป็นการบูรณาการความรู้ทั้งในเชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติ โดยอ้างอิงถึงแนวคิด ทฤษฎี และงานวิจัยทางการตลาดที่ทันสมัย ควบคู่ไปกับกรณีศึกษาจากประสบการณ์จริง ทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวจากหลากหลายอุตสาหกรรม เพื่อสกัดเอาบทเรียนและข้อคิดที่เป็นประโยชน์ต่อผู้อ่าน
บทที่ 1: การวางแผนกลยุทธ์การตลาดเพื่อประสิทธิภาพสูงสุด
1.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการตลาดและคู่แข่ง
ในการวางแผนกลยุทธ์การตลาดเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดนั้น ขั้นตอนแรกที่สำคัญอย่างยิ่งคือการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการตลาดและคู่แข่ง เพื่อทำความเข้าใจถึงปัจจัยและแรงผลักดันต่างๆ ที่จะส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจ ตลอดจนโอกาสและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง การวิเคราะห์ที่มีประสิทธิผลจะช่วยให้เราสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อความท้าทายและแสวงหาประโยชน์จากช่องว่างในตลาดได้
โดยทั่วไปแล้ว สภาพแวดล้อมทางการตลาด (Marketing Environment) สามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ระดับหลักๆ ได้แก่
สภาพแวดล้อมระดับมหภาค (Macro Environment)
หมายถึงปัจจัยภายนอกที่อยู่นอกเหนือการควบคุมโดยตรงขององค์กร ซึ่งส่งผลกระทบในวงกว้างต่อการดำเนินธุรกิจ สภาพแวดล้อมระดับมหภาคที่สำคัญ ได้แก่
- ปัจจัยทางการเมือง (Political Factors): นโยบายและมาตรการของรัฐบาลที่เกี่ยวข้องกับภาคธุรกิจ เช่น กฎระเบียบด้านการผลิต การจ้างงาน ภาษี การลงทุน ฯลฯ ซึ่งส่งผลต่อต้นทุนและข้อจำกัดในการดำเนินธุรกิจ
- ปัจจัยทางเศรษฐกิจ (Economic Factors): ภาวะเศรษฐกิจโดยรวม อัตราดอกเบี้ย อัตราเงินเฟ้อ อัตราแลกเปลี่ยน ระดับรายได้ครัวเรือน ความมั่นใจผู้บริโภค ฯลฯ ที่จะกระทบต่อกำลังซื้อ การใช้จ่าย รวมถึงความเป็นไปได้ในการทำกำไรของธุรกิจ
- ปัจจัยทางสังคมและวัฒนธรรม (Sociocultural Factors): แนวโน้มทางประชากรศาสตร์ รูปแบบการใช้ชีวิต ทัศนคติ ค่านิยม ความต้องการของสังคม ฯลฯ ที่ส่งผลต่อพฤติกรรมผู้บริโภคและโอกาสทางการตลาด
- ปัจจัยทางเทคโนโลยี (Technological Factors): ความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยีที่กระทบต่อกระบวนการผลิต วิธีการสื่อสาร ช่องทางการจัดจำหน่าย ประสบการณ์ลูกค้า ฯลฯ ซึ่งอาจสร้างทั้งโอกาสและภัยคุกคามให้แก่ธุรกิจ
- ปัจจัยด้านกฎหมาย (Legal Factors): กฎระเบียบข้อบังคับต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ เช่น กฎหมายแรงงาน กฎหมายคุ้มครองผู้บริโภค กฎหมายทรัพย์สินทางปัญญา ฯลฯ ที่กำหนดขอบเขตการดำเนินงานและความรับผิดชอบของธุรกิจ
- ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม (Environmental Factors): การตื่นตัวและความใส่ใจต่อสิ่งแวดล้อม ทั้งจากภาครัฐและประชาชนที่มีมากขึ้น อาจนำไปสู่การบังคับใช้กฎระเบียบและความคาดหวังใหม่ๆ กับธุรกิจ ในขณะเดียวกันก็เป็นโอกาสสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม
สภาพแวดล้อมระดับจุลภาค (Micro Environment)
หมายถึงปัจจัยในอุตสาหกรรมหรือตลาดนั้นๆ ที่มีผลกระทบโดยตรงต่อการแข่งขัน ประกอบด้วย
- คู่แข่งปัจจุบัน (Current Competitors): ผู้เล่นที่เปรียบเสมือนปรปักษ์ซึ่งแย่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาด เราจำเป็นต้องเข้าใจจุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่ง กลยุทธ์การแข่งขัน ทรัพยากรและศักยภาพ ตลอดจนการเคลื่อนไหวของพวกเขา เพื่อหาทางสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันเหนือพวกเขาได้
- ผู้เข้าใหม่ที่มีศักยภาพ (Potential New Entrants): ผู้เล่นใหม่ที่อาจจะเข้ามาแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด โดยเฉพาะธุรกิจที่มีอัตรากำไรสูง มีกำแพงการเข้าสู่ตลาดที่ต่ำ หรือมีความดึงดูดใจในเชิงธุรกิจอื่นๆ ก็ล้วนมีความเสี่ยงที่จะโดนคุกคามจากผู้เข้าใหม่ได้เสมอ ธุรกิจจำเป็นต้องเฝ้าระวังและเตรียมตัวรองรับการคุกคามที่อาจเกิดขึ้น
- สินค้าทดแทน (Substitute Products): ผลิตภัณฑ์หรือบริการอื่นๆ ที่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้คล้ายกัน หรือใช้ทดแทนผลิตภัณฑ์ของเราได้ โดยเฉพาะเมื่อผู้บริโภคสามารถเลือกซื้อสินค้าทดแทนได้ง่าย และไม่มีต้นทุนในการเปลี่ยน ก็อาจสร้างความท้าทายต่อส่วนแบ่งและกำไรของเราได้
- อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power of Buyers): ความสามารถของลูกค้าในอุตสาหกรรมนั้นๆ ในการต่อรองเพื่อให้ได้ราคาและเงื่อนไขต่างๆ ที่ดีที่สุด ผู้ซื้อจะมีอำนาจต่อรองมากขึ้นหากพวกเขาซื้อในปริมาณมาก หากสามารถหาสินค้าทดแทนได้ง่าย หรือเมื่อลูกค้ามีต้นทุนในการเปลี่ยนต่ำ ซึ่งจะส่งผลให้ธุรกิจได้กำไรน้อยลงหรือต้องปรับปรุงคุณภาพมากขึ้นก็เป็นได้
- อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ (Bargaining Power of Suppliers): ความสามารถของวัตถุดิบหรือผู้ผลิตต้นน้ำในการกำหนดเงื่อนไขและราคาขาย ซัพพลายเออร์จะมีอำนาจต่อรองสูงขึ้นหากวัตถุดิบนั้นหายาก หรือมีผู้ผลิตน้อยราย หรือเมื่อลูกค้าไม่สามารถหาสินค้าทดแทนได้ ทำให้ต้นทุนการผลิตของบริษัทปลายน้ำลูกค้าเพิ่มสูงขึ้น
ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการตลาดนั้น เครื่องมือที่ได้รับความนิยมใช้กันอย่างแพร่หลายได้แก่ SWOT Analysis ซึ่งเป็นการประเมินจุดแข็ง (Strengths) จุดอ่อน (Weaknesses) โอกาส (Opportunities) และข้อจำกัด/ภัยคุกคาม (Threats) ของธุรกิจ โดยพิจารณาทั้งปัจจัยภายในและภายนอก ซึ่งจะช่วยให้เราเห็นภาพสถานการณ์ในปัจจุบันของธุรกิจอย่างรอบด้าน และสามารถวางแผนกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมต่อไป
เช่นในแง่ของคู่แข่งนั้น เราควรวิเคราะห์ถึงจุดแข็งหรือข้อได้เปรียบของคู่แข่ง เช่น มีส่วนแบ่งตลาดสูง มีเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่กว้างขวาง มีชื่อเสียงแบรนด์ระดับแนวหน้า มีความสามารถในการผลิตจำนวนมากในราคาต่ำ ฯลฯ รวมถึงต้องวิเคราะห์จุดอ่อนของพวกเขา เช่น ไม่มีความยืดหยุ่น กระบวนการตัดสินใจช้า ไม่มีนวัตกรรม มีช่องโหว่ในบางตลาด ฯลฯ เพื่อให้เห็นโอกาสที่ธุรกิจเราจะสามารถแข่งขันหรือสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งเหล่านั้นได้
ในทางกลับกัน เราก็ต้องวิเคราะห์ตนเอง โดยมองถึงจุดแข็งหรือสิ่งที่เราทำได้ดีกว่าคู่แข่ง เช่น มีบุคลากรที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญ มีเทคโนโลยีที่เหนือกว่า มีความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า มีความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยน มีความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรม ฯลฯ ตลอดจนมองให้เห็นถึงจุดอ่อนของตนเอง ซึ่งอาจกลายเป็นข้อจำกัดหากเราแก้ไขไม่ทัน เช่น ต้นทุนสูงกว่าคู่แข่ง มีข้อจำกัดด้านเงินทุน กระบวนการทำงานล้าสมัย ไม่มีทีมงานที่เพียงพอ ขาดความน่าเชื่อถือ ฯลฯ สิ่งเหล่านี้เราต้องรีบเร่งแก้ไขเพื่อลดความเสี่ยงจากการแข่งนอกจากการวิเคราะห์คู่แข่งและตนเองแล้ว การประเมินโอกาสและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอกก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน เช่น การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีอาจเป็นโอกาสให้ธุรกิจสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการรูปแบบใหม่ที่ตอบโจทย์ความต้องการที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภคได้ดีขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็อาจเป็นภัยคุกคาม หากเราปรับตัวไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงนั้น และปล่อยให้คู่แข่งนำเทคโนโลยีมาสร้างความได้เปรียบเสียก่อน หรือในกรณีของกระแสการตื่นตัวด้านสิ่งแวดล้อม ก็ถือเป็นโอกาสสำหรับแบรนด์ที่วางตำแหน่งตัวเองเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม แต่ในทางกลับกันอาจกลายเป็นภัยคุกคามสำหรับบริษัทที่ยังมีภาพลักษณ์ในแง่ลบต่อประเด็นนี้
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการตลาดนั้น ไม่ใช่เรื่องที่ทำเพียงครั้งเดียวแล้วจบ แต่จำเป็นต้องทำอย่างต่อเนื่อง เพื่อติดตามการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยต่างๆ ทั้งการเคลื่อนไหวของคู่แข่ง พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น ไปจนถึงนโยบายหรือกฎระเบียบของรัฐที่อาจส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจ เพราะสภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีพลวัตรสูง มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา หากเราวิเคราะห์ไม่ทัน เราอาจตกเป็นเหยื่อของการเปลี่ยนแปลงนั้นโดยไม่รู้ตัว
นอกจากนี้ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการตลาด ไม่ควรผูกขาดอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงหรือฝ่ายกลยุทธ์เท่านั้น แต่ควรเปิดโอกาสให้ทีมงานจากหลากหลายฝ่ายได้มีส่วนร่วมแสดงความคิดเห็น ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาด ฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่ายบริการลูกค้า หรือแม้แต่พนักงานแนวหน้าที่มีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าโดยตรง เพราะมุมมองที่หลากหลายจะช่วยให้เราได้ภาพสะท้อนของตลาดและลูกค้าที่รอบด้านและลึกซึ้งยิ่งขึ้น
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการตลาดที่ดี ไม่ได้หยุดอยู่แค่การระบุปัจจัยต่างๆ เท่านั้น แต่ต้องสามารถวิเคราะห์ผลกระทบของปัจจัยเหล่านั้นต่อธุรกิจได้อย่างเป็นรูปธรรม เช่น การประเมินขนาดและการเติบโตของตลาดในอนาคต การประเมินรายได้และส่วนแบ่งตลาดที่เป็นไปได้ หรือการประเมินผลกระทบของกฎระเบียบใหม่ต่อต้นทุนและกระบวนการผลิต ฯลฯ สิ่งเหล่านี้จะทำให้ข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์ กลายเป็นข้อมูลเชิงลึกที่นำไปใช้ประกอบการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้จริง
1.2 การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
หลังจากที่เราวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการตลาดจนมีความเข้าใจที่ชัดเจน ทั้งในแง่ของการแข่งขัน โอกาส ภัยคุกคาม จุดแข็ง จุดอ่อนของตนเองแล้ว ขั้นตอนต่อไปที่สำคัญคือการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (Strategic Goals and Objectives) ที่สอดคล้องกับบริบทนั้น
เป้าหมาย (Goals) ในที่นี้หมายถึง ผลลัพธ์ระยะยาวที่องค์กรปรารถนาจะบรรลุ อันเป็นสิ่งที่ตอบโจทย์กับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมขององค์กร เช่น เป้าหมายในการเป็นผู้นำตลาดในกลุ่มผลิตภัณฑ์หลัก เป้าหมายในการสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จักในระดับสากล เป้าหมายในการขยายธุรกิจสู่ตลาดต่างประเทศ เป้าหมายในการพัฒนานวัตกรรมที่ล้ำสมัย ฯลฯ การกำหนดเป้าหมายระยะยาวนี้ มีความสำคัญในแง่ของการวางทิศทางการดำเนินงาน และการสร้างความเป็นเอกภาพให้กับความพยายามของทุกส่วนในองค์กร
ในขณะที่วัตถุประสงค์ (Objectives) คือการแปลงเป้าหมายระยะยาวนั้น มาเป็นผลลัพธ์เฉพาะเจาะจง วัดผลได้ บรรลุได้จริงในระยะสั้นหรือระยะกลาง วัตถุประสงค์จึงเปรียบเสมือนเครื่องมือในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมาย และเป็นหลักในการประเมินความสำเร็จหรือความก้าวหน้าในการดำเนินกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น หากเป้าหมายคือการเป็นผู้นำตลาด วัตถุประสงค์อาจรวมถึงการเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดจาก 20% เป็น 30% ภายใน 3 ปี หรือการเพิ่มยอดขายให้ได้ 1,000 ล้านบาท ภายในปีนี้ เป็นต้น
การตั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ควรมีลักษณะสอดคล้องกับหลักการ SMART ได้แก่
- Specific: เจาะจง ชัดเจน ไม่คลุมเครือ
- Measurable: วัดผลได้ มีตัวชี้วัดที่เป็นรูปธรรม
- Achievable: ท้าทายแต่เป็นไปได้จริง ไม่เพ้อฝัน
- Relevant: สอดคล้องเชื่อมโยงกับพันธกิจและกลยุทธ์ขององค์กร
- Time-bound: มีกรอบเวลาที่ชัดเจนในการบรรลุผลสำเร็จ
การกำหนดวัตถุประสงค์ที่ SMART จะช่วยให้ทุกคนในองค์กรมีความชัดเจนในเป้าหมายร่วมกัน มีความมุ่งมั่นทุ่มเทเพื่อบรรลุผลลัพธ์ที่คาดหวังนั้นไปพร้อมๆ กัน
นอกจากนี้ การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ยังต้องอยู่บนพื้นฐานของความสมดุล ทั้งในมิติของเป้าหมายระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว มิติของเป้าหมายด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน มิติของเป้าหมายที่มุ่งเน้นการเติบโตและการรักษาสถานะเดิม มิติของเป้าหมายที่มุ่งตอบสนองผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลากหลายกลุ่ม ทั้งผู้ถือหุ้น ลูกค้า พนักงาน และสังคม บาลานซ์ตรงนี้จะช่วยให้กลยุทธ์การตลาดขององค์กรมีความสมดุล ยั่งยืน และสร้างคุณค่าได้รอบด้าน
ประเด็นสำคัญอีกประการหนึ่งคือ การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์นั้นต้องมีความยืดหยุ่นและสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป เนื่องจากสภาพแวดล้อมทางการตลาดมีความผันผวนสูง มีความไม่แน่นอนเกิดขึ้นอยู่เสมอ การยึดติดกับเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างตายตัวจนขาดความยืดหยุ่น อาจทำให้พลาดโอกาสสำคัญหรือไม่สามารถตอบสนองต่อความท้าทายใหม่ๆ ได้ทันท่วงที ดังนั้น การทบทวนและปรับปรุงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ให้สอดคล้องกับพลวัตของสภาพแวดล้อมจึงเป็นเรื่องจำเป็น
สิ่งสำคัญอีกประการในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ คือการสื่อสารและถ่ายทอดสิ่งเหล่านี้ไปสู่ผู้เกี่ยวข้องทุกระดับในองค์กร ตั้งแต่ระดับผู้บริหารสูงสุด ผู้จัดการระดับกลาง ไปจนถึงพนักงานระดับปฏิบัติการ การสื่อสารที่ชัดเจน ตรงไปตรงมา และสร้างแรงบันดาลใจ จะช่วยให้ทุกคนมีความเข้าใจที่ตรงกัน มีเป้าหมายเดียวกัน และร่วมแรงร่วมใจที่จะผลักดันองค์กรไปสู่ความสำเร็จ
นอกเหนือจากการสื่อสารแล้ว การผูกเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์กับระบบการวัดผลงานและการให้ผลตอบแทนก็มีความสำคัญไม่น้อย การเชื่อมโยงการบรรลุเป้าหมายกับการประเมินผลงานและการให้รางวัล จะเป็นสิ่งจูงใจที่ช่วยกระตุ้นให้พนักงานมุ่งมั่นทุ่มเทเพื่อสร้างผลลัพธ์ให้สอดคล้องกับสิ่งที่องค์กรคาดหวัง
กล่าวโดยสรุป การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน วัดผลได้ สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ค่านิยม และบริบททางการตลาด รวมถึงการสื่อสารและถ่ายทอดเป้าหมายเหล่านั้นอย่างทั่วถึงและมีประสิทธิภาพ ถือเป็นหัวใจสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์การตลาดให้ประสบความสำเร็จและสร้างประสิทธิภาพสูงสุด เป็นเข็มทิศนำทางที่จะบอกเราว่าต้องไปทางไหน และต้องทำอย่างไรเพื่อให้ถึงจุดหมายปลายทางที่วาดฝันไว้ร่วมกัน
1.3 การแบ่งส่วนตลาดและการเลือกตลาดเป้าหมาย
อีกหนึ่งองค์ประกอบสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์การตลาดให้มีประสิทธิภาพสูงสุด คือการแบ่งส่วนตลาด (Market Segmentation) และการเลือกตลาดเป้าหมาย (Target Market Selection) เนื่องจากในโลกความเป็นจริง ลูกค้าในตลาดมีความหลากหลาย มีความต้องการ พฤติกรรม และคุณลักษณะที่แตกต่างกัน การพยายามเอาใจลูกค้าทุกคนอาจไม่ใช่กลยุทธ์ที่ฉลาดนัก เพราะอาจทำให้เราสูญเสียโฟกัส ใช้ทรัพยากรอย่างกระจัดกระจาย โดยไม่สามารถตอบโจทย์ความต้องการที่แท้จริงของลูกค้ากลุ่มใดกลุ่มหนึ่งได้ลึกซึ้งเพียงพอ
การแบ่งส่วนตลาด เป็นการแบ่งตลาดใหญ่ออกเป็นกลุ่มย่อยที่มีความเหมือนกันภายในกลุ่ม (Homogeneous) แต่มีความแตกต่างระหว่างกลุ่ม (Heterogeneous) โดยอาศัยเกณฑ์ที่หลากหลาย ไม่ว่าจะเป็น
- เกณฑ์ทางประชากรศาสตร์ (Demographic) เช่น อายุ เพศ รายได้ การศึกษา อาชีพ เชื้อชาติ ศาสนา ฯลฯ
- เกณฑ์ทางภูมิศาสตร์ (Geographic) เช่น ประเทศ ภูมิภาค รัฐ เมือง ขนาดประชากร ความหนาแน่น สภาพภูมิอากาศ ฯลฯ
- เกณฑ์ทางจิตวิทยา (Psychographic) เช่น บุคลิกภาพ รูปแบบการดำเนินชีวิต ค่านิยม ทัศนคติ ชั้นทางสังคม ฯลฯ
- เกณฑ์ทางพฤติกรรม (Behavioral) เช่น โอกาสในการซื้อ อัตราการใช้ ประโยชน์ที่แสวงหา ความภักดีต่อตราสินค้า สถานะของผู้ใช้ ฯลฯ
การเลือกใช้เกณฑ์ในการแบ่งส่วนตลาดขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของผลิตภัณฑ์ บริการ และลักษณะเฉพาะของตลาดนั้นๆ รวมถึงข้อจำกัดด้านข้อมูลและงบประมาณขององค์กรด้วย
เมื่อแบ่งส่วนตลาดออกเป็นกลุ่มย่อยๆ ที่มีความแตกต่างกันแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการเลือกตลาดเป้าหมาย ซึ่งจะต้องอาศัยการประเมินความน่าดึงดูดใจของแต่ละส่วนตลาด (Segment Attractiveness) และความสามารถหรือความได้เปรียบขององค์กรในการแข่งขันในแต่ละส่วนตลาด (Competitive Advantage) โดยปัจจัยที่ใช้ในการประเมินความน่าดึงดูดใจของส่วนตลาด ได้แก่
- ขนาดของส่วนตลาด (Segment Size) ทั้งในแง่ของจำนวนลูกค้าและมูลค่า
- อัตราการเติบโตของส่วนตลาด (Segment Growth Rate) ทั้งในอดีตและอนาคต
- ความเข้มข้นของการแข่งขัน (Competitive Intensity) และความรุนแรงของคู่แข่ง
- ความสามารถในการทำกำไรของส่วนตลาด (Segment Profitability)
- ความสอดคล้องกับความสามารถหลักขององค์กร (Alignment with Core Competencies)
ส่วนปัจจัยในการประเมินความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรในแต่ละตลาด ได้แก่
- ความแข็งแกร่งของตราสินค้าขององค์กร (Brand Equity) ในส่วนตลาดนั้นๆ
- ความสามารถในการตอบสนองความต้องการเฉพาะของส่วนตลาด (Ability to Meet Segment Needs)
- ต้นทุนในการดำเนินงานในส่วนตลาดนั้น (Cost Structure) เปรียบเทียบกับคู่แข่ง
- ความสามารถในการเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย (Access to Distribution Channels)
- ความได้เปรียบเชิงเทคโนโลยีและนวัตกรรม (Technological and Innovation Advantages)
จากการประเมินทั้งสองส่วนนี้ องค์กรจะสามารถระบุส่วนตลาดที่น่าดึงดูดและมีศักยภาพมากที่สุดสำหรับตนเอง และนำไปสู่การเลือกกลยุทธ์การกำหนดตลาดเป้าหมาย (Target Market Strategies) ที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งมีหลากหลายรูปแบบ ได้แก่
- Undifferentiated Strategy: มุ่งเน้นตลาดใหญ่ทั้งหมด โดยใช้ส่วนประสมทางการตลาดเดียวกัน
- Differentiated Strategy: มุ่งเน้นหลายส่วนตลาดพร้อมกัน แต่ใช้ส่วนประสมทางการตลาดที่แตกต่างกันในแต่ละส่วน
- Concentrated Strategy: มุ่งเน้นเฉพาะบางส่วนตลาดที่มีศักยภาพสูงสุดเพียงไม่กี่ส่วน
- Niche Strategy: มุ่งเน้นตลาดเฉพาะกลุ่มที่แคบมาก (Micro-Segment) ที่มีความต้องการพิเศษเฉพาะตัว
- Customized Strategy: มุ่งเน้นการตอบโจทย์ความต้องการเฉพาะบุคคล (Segment of One) อย่างลึกซึ้ง
การเลือกกลยุทธ์ตลาดเป้าหมายที่เหมาะสม จะช่วยให้องค์กรสามารถใช้ทรัพยากรการตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด สร้างความพึงพอใจและความภักดีจากลูกค้าในตลาดเป้าหมาย ซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จทางการตลาดในระยะยาว
อย่างไรก็ตาม การแบ่งส่วนตลาดและการกำหนดตลาดเป้าหมายไม่ใช่กระบวนการที่ทำเพียงครั้งเดียวแล้วจบ การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของพฤติกรรมผู้บริโภค เทคโนโลยี และปัจจัยแวดล้อมทางการตลาดอื่นๆ ทำให้ลักษณะของส่วนตลาดและความน่าดึงดูดใจของแต่ละส่วนอาจเปลี่ยนแปลงไปอย่างมากเมื่อเวลาผ่านไป
ดังนั้น การทบทวนและปรับปรุงกลยุทธ์การแบ่งส่วนตลาดและการกำหนดตลาดเป้าหมายอย่างสม่ำเสมอ จึงเป็นสิ่งจำเป็น
1.4 การกำหนดตำแหน่งทางการตลาดและการสร้างข้อเสนอที่มีคุณค่า
หลังจากเราวิเคราะห์และเลือกตลาดเป้าหมายที่น่าสนใจแล้ว ขั้นตอนถัดไปที่สำคัญไม่แพ้กันคือการกำหนดตำแหน่งทางการตลาด (Market Positioning) และการสร้างข้อเสนอที่มีคุณค่า (Value Proposition) ให้โดนใจกลุ่มลูกค้าเป้าหมายนั้น
การกำหนดตำแหน่งทางการตลาด คือการออกแบบภาพลักษณ์และอัตลักษณ์ของผลิตภัณฑ์หรือแบรนด์ เพื่อให้ครองพื้นที่ในใจของลูกค้าเป้าหมายเมื่อเทียบกับคู่แข่ง เป็นการบอกว่าเราแตกต่างจากคู่แข่งอย่างไร เราเหนือกว่าคู่แข่งในด้านใด เราตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่าอย่างไร หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ เราอยากให้ลูกค้ามองและจดจำเราในแง่ใด
การกำหนดตำแหน่งทางการตลาดที่ชัดเจนและแตกต่างจะช่วยให้ผลิตภัณฑ์หรือแบรนด์ของเราโดดเด่น มีเอกลักษณ์ และง่ายต่อการจดจำในใจลูกค้า ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาดที่มีสินค้ามากมายให้เลือก
ในการกำหนดตำแหน่งทางการตลาด เราจำเป็นต้องพิจารณาหลายปัจจัย ได้แก่
- พฤติกรรม ความต้องการ และคุณค่าที่ลูกค้าแสวงหา (Customer Behavior, Needs, and Desired Value)
- จุดแข็งและความสามารถที่โดดเด่นขององค์กรและแบรนด์ (Organizational and Brand Strengths and Capabilities)
- ตำแหน่งทางการตลาดของคู่แข่งในปัจจุบัน (Competitors' Current Market Positioning)
- แนวโน้มและพลวัตของตลาดในอนาคต (Future Market Trends and Dynamics)
สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้เราสามารถระบุช่องว่าง (Gap) หรือโอกาสทางการตลาด ที่เราสามารถเข้าไปตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่ง หรือเข้าไปครองพื้นที่ทางการตลาดที่ยังไม่มีใครเข้าถึงได้
เมื่อเลือกตำแหน่งทางการตลาดได้แล้ว สิ่งสำคัญคือเราต้องสื่อสารตำแหน่งนั้นผ่านทุกจุดสัมผัสกับลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบผลิตภัณฑ์ บรรจุภัณฑ์ ราคา ช่องทางการขาย การส่งเสริมการตลาด การบริการหลังการขาย ฯลฯ เพื่อสร้างประสบการณ์ที่สอดคล้องกัน ตอกย้ำภาพลักษณ์และตำแหน่งนั้นในใจลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
นอกจากการกำหนดตำแหน่งทางการตลาดแล้ว การสร้างข้อเสนอที่มีคุณค่า (Value Proposition) ก็มีความสำคัญมาก ข้อเสนอที่มีคุณค่าคือคำมั่นสัญญาที่เราให้ไว้กับลูกค้าว่า เราจะส่งมอบคุณค่าอะไรให้กับพวกเขา เป็นการบอกว่าลูกค้าจะได้รับประโยชน์อะไรจากการซื้อสินค้าหรือบริการของเรา
ข้อเสนอที่มีคุณค่าที่ดี ควรมีลักษณะดังนี้
1. เฉพาะเจาะจง (Specific): ระบุประโยชน์ที่ลูกค้าจะได้รับอย่างชัดเจน เป็นรูปธรรม
2. จับต้องได้ (Measurable): ระบุประโยชน์เชิงปริมาณที่ลูกค้าจะได้รับ เช่น ประหยัดเวลา 30% ประหยัดต้นทุน 20% เป็นต้น
3. เหนือกว่าคู่แข่ง (Superior): ส่งมอบคุณค่าที่ลูกค้าไม่สามารถหาได้จากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง
4. สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า (Relevant): ตอบโจทย์ความต้องการหรือแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้อย่างตรงจุด
5. ปฏิบัติได้จริง (Deliverable): องค์กรมีความสามารถที่จะส่งมอบคุณค่านั้นให้ลูกค้าได้จริง
ข้อเสนอที่มีคุณค่ามีความสำคัญมาก เพราะเป็นเหตุผลหลักที่ทำให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกเรา ดังนั้นการสื่อสารข้อเสนอนี้อย่างชัดเจน สม่ำเสมอ และน่าเชื่อถือ จะช่วยสร้างการรับรู้และความเชื่อมั่นในคุณค่าที่เราส่งมอบ ซึ่งจะนำไปสู่การตัดสินใจซื้อและความภักดีต่อแบรนด์ในระยะยาว
การกำหนดตำแหน่งทางการตลาดและการสร้างข้อเสนอที่มีคุณค่าที่ชัดเจน เป็นส่วนสำคัญของการสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่ง การสื่อสารและส่งมอบคุณค่าที่สอดคล้องกันอย่างต่อเนื่อง จะช่วยสานสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จและการเติบโตอย่างยั่งยืนทางการตลาดนั่นเอง
1.5 การพัฒนากลยุทธ์การตลาดแบบบูรณาการ
หลังจากกำหนดตำแหน่งทางการตลาดและข้อเสนอคุณค่าที่จะมอบให้ลูกค้าแล้ว ก็ถึงเวลาของการพัฒนากลยุทธ์การตลาดแบบบูรณาการ (Integrated Marketing Strategy) ซึ่งหมายถึงการออกแบบแผนการตลาดที่ครอบคลุมทุกแง่มุม ทั้งผลิตภัณฑ์ ราคา ช่องทางการจัดจำหน่าย และการส่งเสริมการตลาด (4Ps) ให้สอดคล้อง เชื่อมโยง และเสริมแรงซึ่งกันและกัน เพื่อส่งมอบคุณค่าและประสบการณ์ที่เหนือความคาดหมายแก่ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ (Product Strategy) เกี่ยวข้องกับการพัฒนาคุณสมบัติ คุณภาพ รูปลักษณ์ บรรจุภัณฑ์ ตราสินค้า การรับประกัน และบริการของผลิตภัณฑ์ ให้โดดเด่น แตกต่าง และตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่ง ทั้งนี้ต้องสอดคล้องกับตำแหน่งทางการตลาดและข้อเสนอคุณค่าหลักที่เราสัญญาไว้กับลูกค้า
กลยุทธ์ราคา (Pricing Strategy) เกี่ยวข้องกับการกำหนดระดับราคาที่เหมาะสม สะท้อนคุณค่าที่ลูกค้าจะได้รับ คุ้มค่าในสายตาของลูกค้า และสามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ ทั้งนี้ต้องพิจารณาถึงต้นทุน กำไรที่ต้องการ ความยืดหยุ่นของอุปสงค์ต่อราคา กลยุทธ์ราคาของคู่แข่ง รวมถึงการใช้ราคาเป็นเครื่องมือในการสร้างการรับรู้ถึงคุณค่า ภาพลักษณ์ และตำแหน่งทางการตลาดด้วย
กลยุทธ์การจัดจำหน่าย (Place Strategy หรือ Distribution Strategy) เกี่ยวข้องกับการเลือกและบริหารช่องทางการขายให้สินค้าไปถึงมือลูกค้าเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งช่องทางออฟไลน์และออนไลน์ ทั้งช่องทางของตัวเองและของพันธมิตร เพื่ออำนวยความสะดวก สร้างการเข้าถึง และมอบประสบการณ์ที่ดีในการซื้อให้กับลูกค้า
กลยุทธ์การส่งเสริมการตลาด (Promotion Strategy) เกี่ยวข้องกับการสื่อสารและการสร้างการมีส่วนร่วมกับลูกค้าผ่านเครื่องมือต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการโฆษณา ประชาสัมพันธ์ การส่งเสริมการขาย การตลาดทางตรง การจัดกิจกรรมพิเศษ ฯลฯ เพื่อสร้างการรับรู้ กระตุ้นความต้องการ และชักจูงใจให้เกิดการซื้อ รวมถึงการสร้างภาพลักษณ์และการมีส่วนร่วมกับแบรนด์ในระยะยาวด้วย
สิ่งสำคัญคือ ทั้ง 4 กลยุทธ์นี้จะต้องประสานกลมกลืนและส่งเสริมกัน ไม่ขัดแย้ง ไม่สับสน เพื่อสร้างข้อความและประสบการณ์เชิงบวกที่เป็นหนึ่งเดียวในใจของลูกค้า ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเรากำหนดตำแหน่งทางการตลาดที่เน้นความหรูหรา พรีเมี่ยม กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ก็ต้องเน้นคุณภาพสูงสุด กลยุทธ์ราคาก็ต้องตั้งราคาสูง กลยุทธ์ช่องทางก็ต้องเลือกช่องทางที่เหมาะกับภาพลักษณ์หรูหรา ส่วนกลยุทธ์ส่งเสริมการตลาดก็ต้องใช้การสื่อสารที่สะท้อนถึงรสนิยม ความมีระดับ
การพัฒนากลยุทธ์การตลาดแบบบูรณาการ ยังรวมถึงการบูรณาการระหว่างเครื่องมือและช่องทางการสื่อสารการตลาดต่างๆ ด้วย (Integrated Marketing Communication) เพื่อให้ข้อความที่ส่งไปถึงลูกค้ามีเอกภาพ ไม่ซ้ำซ้อน ไม่สับสน ไม่ว่าลูกค้าจะเห็นเราผ่านโฆษณาทางโทรทัศน์ ป้ายบิลบอร์ด โซเชียลมีเดีย อีเมล์ หรือพนักงานขาย ก็ต้องสื่อสารตำแหน่งทางการตลาดและข้อเสนอคุณค่าที่ชัดเจนและสอดคล้องกัน สร้างการจดจำและความน่าเชื่อถือให้กับแบรนด์ในทุกจุดสัมผัส
นอกจากการบูรณาการภายในส่วนผสมทางการตลาดแล้ว การตลาดแบบบูรณาการยังหมายถึงการเชื่อมโยงการตลาดเข้ากับการดำเนินงานอื่นๆ ขององค์กรด้วย เช่น ฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต ฝ่ายบริการลูกค้า ฝ่ายการเงิน ฯลฯ เพื่อให้เกิดการประสานงาน ไหลลื่น และส่งมอบคุณค่าแก่ลูกค้าได้จริง ยกตัวอย่างเช่น กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่ตั้งเป้าลดเวลาการผลิตลงต้องผูกกับเทคโนโลยีในฝ่ายผลิต หรือกลยุทธ์ราคาที่ต้องการเพิ่มกำไรต้องเชื่อมโยงเข้ากับเป้าหมายทางการเงิน เป็นต้น
การพัฒนากลยุทธ์การตลาดแบบบูรณาการที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมีความยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวตามสภาพแวดล้อมทางการตลาดที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ด้วยการติดตามและวิเคราะห์ข้อมูลการตลาดอย่างต่อเนื่อง การทดสอบและเรียนรู้จากผลตอบรับของลูกค้า และการปรับกลยุทธ์อย่างทันท่วงทีเมื่อจำเป็น
1.6 การจัดสรรงบประมาณและทรัพยากรทางการตลาด
ไม่ว่าจะมีกลยุทธ์การตลาดที่วางแผนมาดีอย่างไร สุดท้ายก็ต้องมาลงเอยที่การปฏิบัติ ซึ่งจะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากขาดงบประมาณและทรัพยากรที่จำเป็น ดังนั้นการจัดสรรงบประมาณและทรัพยากรทางการตลาดจึงเป็นอีกหนึ่งองค์ประกอบสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์การตลาดเพื่อประสิทธิภาพสูงสุด
ในแง่ของงบประมาณการตลาด ผู้บริหารจำเป็นต้องพิจารณาและชั่งน้ำหนักหลายปัจจัย ได้แก่
1. วัตถุประสงค์ทางการตลาดที่ตั้งไว้ ยิ่งตั้งเป้าท้าทายมากเท่าไร ก็มักจะต้องการงบประมาณมากขึ้นเท่านั้น
2. งบประมาณโดยรวมขององค์กร ในบางครั้งถึงแม้ฝ่ายการตลาดต้องการงบประมาณสูง แต่อาจจำกัดด้วยสถานการณ์การเงินโดยรวมขององค์กร
3. การใช้จ่ายของคู่แข่ง สิ่งนี้เป็นตัวบ่งชี้ระดับการแข่งขันและการลงทุนที่เป็นบรรทัดฐานของอุตสาหกรรมนั้นๆ
4. อัตราการใช้จ่ายในอดีตและผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ข้อมูลในอดีตจะช่วยให้เราประเมินความคุ้มค่าและปรับการใช้จ่ายให้เหมาะสมได้
5. ช่วงวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ โดยปกติผลิตภัณฑ์ที่เพิ่งเปิดตัวมักต้องการงบประมาณมากกว่าผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในตลาดมานานแล้ว
6. โอกาส ภัยคุกคาม และการเปลี่ยนแปลงในตลาด เช่น การมีคู่แข่งใหม่ การเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภค ก็อาจส่งผลให้ต้องปรับงบประมาณ
ในส่วนของการจัดสรรงบประมาณ วิธีการที่นิยมใช้กัน ได้แก่
- Percentage of Sales: ตั้งงบประมาณตามสัดส่วนของยอดขาย เช่น 10% ของยอดขายปีที่แล้ว
- Competitive Parity: ตั้งงบประมาณให้ใกล้เคียงหรือเท่ากับคู่แข่ง
- Objective and Task: ตั้งงบประมาณตามเป้าหมายที่ต้องการบรรลุและงานที่ต้องทำ
- Affordable Method: ตั้งงบประมาณตามกำลังที่องค์กรพอจะจ่ายได้ในขณะนั้น
- Return on Investment (ROI): ตั้งงบประมาณตามผลตอบแทนที่คาดว่าจะได้รับ
อย่างไรก็ตาม ไม่มีวิธีการใดที่ถือว่าดีที่สุด ผู้บริหารจำเป็นต้องเลือกวิธีการให้เหมาะกับสถานการณ์ขององค์กร และไม่ควรยึดติดกับวิธีการเดิมตลอดไป เพราะสภาพแวดล้อมทางการตลาดและสถานการณ์ทางการเงินมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
นอกเหนือจากงบประมาณแล้ว การจัดสรรทรัพยากรอื่นๆ ทางการตลาดก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน ไม่ว่าจะเป็น บุคลากร เทคโนโลยี ข้อมูล เวลา ฯลฯ ผู้บริหารจำเป็นต้องมั่นใจว่า มีการจัดสรรทรัพยากรอย่างเพียงพอและเหมาะสมกับกลยุทธ์ที่วางไว้ และบริหารจัดการทรัพยากรเหล่านั้นอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
ยกตัวอย่างเช่น ถ้ากลยุทธ์ของเรามุ่งเน้นการทำการตลาดดิจิทัล เราก็ควรลงทุนในการพัฒนาทักษะด้านดิจิทัลของทีมการตลาด จัดซื้อเทคโนโลยีและเครื่องมือที่ทันสมัยในการวิเคราะห์ข้อมูลและโฆษณาออนไลน์ อุทิศเวลาในการสร้างและดูแลช่องทางออนไลน์ต่างๆ เป็นต้น
อีกประเด็นสำคัญคือ การจัดสรรงบประมาณและทรัพยากรต้องทำอย่างสมดุล ไม่เน้นแต่กิจกรรมหรือแคมเปญระยะสั้น แต่ต้องคำนึงถึงการสร้างความแข็งแกร่งและความยั่งยืนของแบรนด์ในระยะยาวด้วย เช่น การลงทุนในงานวิจัยและพัฒนา การสร้างความภักดีของลูกค้า การสร้างวัฒนธรรมและภาพลักษณ์องค์กรที่ดี เป็นต้น
สุดท้ายนี้ การจัดสรรงบประมาณและทรัพยากรไม่ใช่เรื่องของฝ่ายการตลาดเพียงฝ่ายเดียว หากแต่ต้องประสานความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับฝ่ายอื่นๆ โดยเฉพาะฝ่ายการเงิน เพื่อวางแผนและบริหารสภาพคล่องทางการเงิน ตลอดจนการประเมินความเสี่ยงและผลตอบแทนของการใช้จ่ายทางการตลาดร่วมกัน เพื่อการเติบโตที่มั่นคงและยั่งยืนขององค์กร
1.7 การกำหนดดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพและเป้าหมายการดำเนินงาน
ขั้นตอนสุดท้ายที่ขาดไม่ได้ในการวางแผนกลยุทธ์การตลาดเพื่อประสิทธิภาพสูงสุด คือการกำหนดดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพ (Key Performance Indicators - KPIs) และเป้าหมายการดำเนินงาน (Performance Targets) เพราะเราจะไม่สามารถบริหารจัดการสิ่งที่เราไม่สามารถวัดผลได้ และเราจะไม่รู้ว่าประสบความสำเร็จหรือไม่ หากไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน
ดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพ คือ ตัวชี้วัดที่บ่งบอกถึงผลการดำเนินงานที่สำคัญ ที่จะนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่วางไว้ KPIs ที่ดีควรมีคุณสมบัติ "SMART" คือ
- Specific: ระบุให้ชัดเจนว่าจะวัดอะไร อย่างไร
- Measurable: สามารถวัดผลได้อย่างเป็นรูปธรรม
- Attainable: สามารถทำให้สำเร็จได้จริง ไม่เป็นไปไม่ได้
- Relevant: สอดคล้องและเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กร
- Time-bound: ระบุกรอบเวลาของการวัดผลที่ชัดเจน
ในการกำหนด KPIs ทางการตลาด เราอาจแบ่งตามกรอบของ 5 มุมมองด้านการตลาดที่สำคัญ ได้แก่
1. มุมมองทางการเงิน (Financial Perspective): เช่น ยอดขาย รายได้ กำไร ส่วนแบ่งการตลาด ROI ต้นทุนการได้มาของลูกค้า (Customer Acquisition Cost) เป็นต้น
2. มุมมองของลูกค้า (Customer Perspective): เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) ความภักดีของลูกค้า (Customer Loyalty) อัตราการรักษาลูกค้า (Customer Retention Rate) เป็นต้น
3. มุมมองของกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective): เช่น ระยะเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ประสิทธิภาพของช่องทางการจัดจำหน่าย ความรวดเร็วในการจัดส่ง ประสิทธิผลของแคมเปญการตลาด เป็นต้น
4. มุมมองของการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Growth Perspective): เช่น ทักษะและขีดความสามารถของบุคลากรทางการตลาด การพัฒนานวัตกรรมทางการตลาด การแบ่งปันความรู้ทางการตลาดภายในองค์กร เป็นต้น
5. มุมมองด้านความรับผิดชอบต่อสังคม (Social Responsibility Perspective): เช่น ความพึงพอใจของชุมชนและสังคม ผลกระทบเชิงบวกต่อสิ่งแวดล้อม การสนับสนุนกิจกรรมเพื่อสังคม เป็นต้น
ทั้งนี้ การเลือก KPIs ให้เหมาะสมนั้น ควรคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ ดังนี้
- ความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร
- ความเฉพาะเจาะจงของกลยุทธ์การตลาดที่วางไว้
- ลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมและตลาดที่ดำเนินธุรกิจอยู่
- ข้อจำกัดด้านข้อมูล ทรัพยากร และเทคโนโลยีขององค์กร
- ความสามารถในการควบคุมและอิทธิพลของฝ่ายการตลาด
- ความสมดุลระหว่างดัชนีชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่การเงิน
- ความสมดุลระหว่างดัชนีชี้วัดระยะสั้นและระยะยาว
เมื่อกำหนด KPIs ได้แล้ว สิ่งสำคัญคือต้องตั้งเป้าหมายการดำเนินงานสำหรับแต่ละ KPI ให้ชัดเจน โดยเป้าหมายเหล่านี้ต้องมีความท้าทาย แต่ไม่เกินความสามารถ มีความยืดหยุ่นและสามารถปรับได้ตามสถานการณ์ และเหนือสิ่งอื่นใดคือต้องถูกสื่อสารให้ทุกคนในองค์กรได้รับทราบ และเข้าใจถึงบทบาทของตัวเองในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมายนั้น
การวัดผลประสิทธิภาพทางการตลาดจำเป็นต้องทำอย่างสม่ำเสมอ ต่อเนื่อง และทันเวลา เพื่อติดตามความคืบหน้า แก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์หรือแผนปฏิบัติการได้ทันท่วงที ซึ่งจะช่วยลดความเสี่ยงและเพิ่มโอกาสในการบรรลุเป้าหมายสูงสุด
.
.
.
.
#SuccessStrategies
บทความโดย Pond Apiwat Atichat เจ้าของเพจ SuccessStrategies
.