สรุปแนวคิดหนังสือ Principles: Life and Work เขียนโดย Ray Dalio
Principles: Life and Work เขียนโดย Ray Dalio เป็นหนึ่งในนักลงทุนและนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จสูงสุดในโลก เขาแบ่งปันหลักการที่ไม่เหมือนใครซึ่งได้พัฒนา ปรับปรุง และใช้มาตลอด 40 ปีที่ผ่านมา เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่โดดเด่นทั้งในชีวิตและธุรกิจ
.
ในปี 1975 Ray Dalio ก่อตั้งบริษัทลงทุน Bridgewater Associates จากอพาร์ตเมนต์ 2 ห้องนอนของเขาในนครนิวยอร์ก หลังจากผ่านไป 40 ปี บริดจ์วอเตอร์สามารถทำกำไรให้กับลูกค้าได้มากกว่ากองทุนป้องกันความเสี่ยงอื่น ๆ Dalio แบ่งปันสิ่งที่เขาได้เรียนรู้ตลอดอาชีพการงานอันน่าทึ่งของเขา โดยให้เหตุผลว่าการจัดการชีวิต เศรษฐศาสตร์ และการลงทุน ล้วนสามารถทำให้เป็นระบบ เป็นกฎเกณฑ์ และเข้าใจได้เหมือนกับการทำงานของเครื่องจักร
.
สรุปแนวคิดสำคัญของหนังสือPrinciples
#เชื่อมั่นในความจริง
• ตระหนักว่าคุณไม่มีอะไรต้องกลัวจากความจริง สร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนมีสิทธิ์ที่จะเข้าใจในสิ่งที่สมเหตุสมผล และไม่มีใครมีสิทธิ์ที่จะวิพากษ์วิจารณ์โดยไม่พูดออกมา
• มีความเปิดเผยอย่างสุดขีด ยึดมั่นในความซื่อสัตย์ และเรียกร้องสิ่งนี้จากผู้อื่น อย่าพูดถึงใครลับหลัง และอย่าตำหนิใครโดยไม่ได้กล่าวหาต่อหน้า
• อย่าให้ความจงรักภักดีมาขวางทางความจริงและความเปิดเผย มีความโปร่งใสอย่างถึงที่สุด บันทึกการประชุมเกือบทั้งหมดและแบ่งปันกับทุกคนที่เกี่ยวข้อง อย่ายอมรับความไม่ซื่อสัตย์
• อย่าเชื่อเมื่อใครบางคนที่ถูกจับได้ว่าไม่ซื่อสัตย์ อ้างว่าเขาได้เห็นแสงสว่างแล้วและจะไม่ทำอย่างนั้นอีก
• สร้างวัฒนธรรมที่ยอมรับข้อผิดพลาด แต่ไม่ยอมรับการไม่ระบุ วิเคราะห์ และเรียนรู้จากมัน ตระหนักว่านักคิดเชิงนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพมักจะทำผิดพลาด
• อย่ารู้สึกแย่กับความผิดพลาดของคุณหรือผู้อื่น จงรักมัน สังเกตรูปแบบของความผิดพลาดเพื่อดูว่ามันเป็นผลมาจากจุดอ่อนหรือไม่ อย่ารู้สึกแย่กับจุดอ่อนของคุณหรือผู้อื่น
• อย่ากังวลเรื่องภาพลักษณ์ จงมุ่งไปที่การบรรลุเป้าหมาย อย่ายึดติดกับการกล่าวโทษและชื่นชม แต่ให้มุ่งเน้นความถูกต้องและไม่ถูกต้องแทน
• อย่าทำให้มันเป็นเรื่องส่วนตัว ความผิดพลาดเป็นบันทึกเพื่อเตือนความจำ
• เมื่อคุณประสบกับความเจ็บปวด อย่าลืมที่จะไตร่ตรอง
• สอนและเน้นย้ำคุณค่าของการเรียนรู้จากความผิดพลาด สอนและเน้นย้ำคุณค่าของการเรียนรู้จากความผิดพลาด
• คิดเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นความจริงและควรทำอย่างไรกับมัน พูดคุยว่ามันเป็นความจริงหรือไม่และมีเหตุผลหรือเปล่า
• ต่อสู้เพื่อสิ่งที่ถูกต้อง
• เปิดกว้างและยืนยันในเวลาเดียวกัน
1. ถามตัวเองว่าคุณได้รับสิทธิ์ที่จะมีความเห็นหรือยัง จงรู้ว่าคุณมีสิทธิ์ที่จะถามคำถามและมองหาคำตอบเสมอ
2. แยกแยะคนที่มีใจเปิดกว้างออกจากคนที่ปิดกั้น
◦ อย่ายุ่งเกี่ยวกับคนที่ปิดกั้นซึ่งขาดประสบการณ์
◦ ระวังนักวิชาการหยิ่งยโสที่วิจารณ์จากท่าทีแต่ไม่เคยลงเล่นในสนาม
3. หากมีความเห็นที่แตกต่าง ให้พิจารณาว่าเป็นสิ่งที่น่าอับอาย (หากไม่รู้) หรือไม่
• ทำให้มั่นใจว่าฝ่ายที่รับผิดชอบมีใจเปิดกว้างต่อคำถามและความเห็นของผู้อื่น จดจำไว้ว่ามีหลายวิธีในการแก้ปัญหา
.
------------------------------------
.
#ในกรณีที่ความเห็นไม่ตรงกัน
• ความเห็นที่แตกต่างกันควรก่อให้เกิดผลดี โดยที่คนประเมินการตัดสินใจส่วนบุคคลต้องมองประเด็นในบริบทที่กว้างขึ้น
• รู้จักแยกแยะระหว่าง
1. การบ่นเพียงเพื่อบ่น กับ
2. การบ่นที่มุ่งนำไปสู่การปรับปรุงพัฒนา
• เข้าใจว่าการถกเถียงอย่างเปิดเผยไม่ได้หมายถึงการปกครองโดยการลงประชามติ
• ประเมินว่าปัญหานั้นต้องการการถกเถียง พูดคุย หรือสอน
◦ เพื่อหลีกเลี่ยงความสับสน ให้ทำให้ชัดเจนว่ากำลังสนทนาแบบใด (ถกเถียง พูดคุย หรือสอน)
◦ การสื่อสารที่มุ่งให้ได้คำตอบที่ดีที่สุด ควรเกี่ยวข้องกับคนที่เกี่ยวข้องมากที่สุดเสมอ
◦ การสื่อสารที่มุ่งให้ความรู้หรือสร้างความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ควรเกี่ยวข้องกับคนในวงกว้างมากขึ้น เกินกว่าแค่การได้คำตอบที่ดีที่สุด
• อย่าถือว่าความเห็นทั้งหมดมีคุณค่าเท่ากัน
◦ ลำดับชั้นตามคุณค่าไม่เพียงสอดคล้องกับระบบคุณธรรม แต่ยังจำเป็นสำหรับมันด้วย
• พิจารณาความน่าเชื่อถือของตัวคุณเองและผู้อื่น
1. ถามตัวเองว่าคุณได้รับสิทธิ์ที่จะมีความเห็นหรือยัง
2. คนที่ทำสิ่งนั้นๆ สำเร็จซ้ำแล้วซ้ำเล่า และให้คำอธิบายที่ดีเยี่ยมเมื่อถูกซักถาม จะเป็นที่น่าเชื่อถือที่สุด
3. หากมีคนถามคุณ ขั้นแรกให้คิดว่าคุณเป็นคน (ที่รับผิดชอบ) ที่เหมาะสมที่จะตอบคำถามนั้นหรือไม่
.
---------------------------------
.
#การประชุม
• ทำให้ชัดเจนว่าการประชุมมีไว้เพื่อใคร และใครเป็นผู้นำการประชุม
• ทำให้ชัดเจนว่าจะมีการสื่อสารแบบใดตามวัตถุประสงค์และลำดับความสำคัญ
• นำการสนทนาโดยการเปิดกว้างและยืนกราน
• กลุ่มเล็ก ๆ (3-5 คน) ที่ฉลาด มีแนวคิด และแสวงหาคำตอบที่ถูกต้องด้วยใจที่เปิดกว้าง มักจะนำไปสู่คำตอบที่ดีที่สุด
• 1+1 = 3
• นำทางระดับการสนทนาอย่างชัดเจน
• ระวังการเปลี่ยนหัวข้อโดยไม่ตั้งใจ
• บังคับใช้ตรรกะของบทสนทนา
• กังวลเรื่องเนื้อหามากกว่ารูปแบบ
• บรรลุข้อสรุปในบทสนทนา
• ให้มีคนจดบันทึกในการประชุมและติดตามให้มีการลงมือทำ
• ระวังอย่าสูญเสียความรับผิดชอบส่วนบุคคลผ่านการตัดสินใจของกลุ่ม
ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้คนไม่ได้สับสนระหว่างสิทธิ์ในการบ่น ให้คำแนะนำ และถกเถียง กับสิทธิ์ในการตัดสินใจ
• ตระหนักว่าการเข้าจังหวะกันเป็นความรับผิดชอบสองทาง เพิ่มระดับขึ้นหากคุณไม่สามารถเข้าจังหวะกันได้
เพื่อให้ได้คนที่ใช่ ตระหนักว่าการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดคือการเลือกว่าใครจะเป็นผู้รับผิดชอบงาน
• จำไว้ว่าแทบทุกสิ่งที่ดีมาจากการมีคนเก่งทำงานในวัฒนธรรมที่ยอดเยี่ยม
.
------------------------------
.
#เลือกจ้างคนที่ใช่
• ที่สำคัญที่สุด หาคนที่มีค่านิยมตรงกับคุณ
• มองหาคนที่เต็มใจมองตัวเองอย่างตรงไปตรงมาและมีคุณธรรม
• การคิดเชิงมโนทัศน์และสามัญสำนึกจำเป็นในการมอบหมายความรับผิดชอบบางส่วนเพื่อบรรลุเป้าหมาย แยกจากงานเฉพาะ
ตระหนักว่าบุคคลที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานจะต้องตรงกับข้อกำหนดของงานนั้น
• ใช้แบบประเมินบุคลิกภาพและการสะท้อนคุณภาพจากประสบการณ์ เพื่อช่วยระบุความแตกต่างเหล่านี้
เข้าใจว่าวิธีการมองและคิดที่แตกต่างกัน ทำให้ผู้คนเหมาะกับงานที่ต่างกัน
• ผู้คนจะทำได้ดีที่สุดในงานที่ต้องใช้สิ่งที่พวกเขาถนัด
• หากคุณไม่ได้มีความสามารถตามธรรมชาติในการคิดแบบหนึ่ง ไม่ได้หมายความว่าคุณไม่เหมาะกับเส้นทางที่ต้องใช้การคิดแบบนั้น
อย่าปิดบังความแตกต่างเหล่านี้ แต่จงสำรวจอย่างเปิดเผยโดยมีเป้าหมายเพื่อหาว่าคุณและลูกน้องของคุณถูกสร้างมาอย่างไร เพื่อจะได้ใส่คนให้เหมาะกับงาน และมอบหมายความรับผิดชอบอย่างชัดเจน
จำไว้ว่าคนที่มองและคิดอย่างหนึ่ง มักจะสื่อสารและเข้ากับคนที่มองและคิดอีกแบบได้ยาก
จ้างให้ถูกเพราะค่าปรับของการจ้างผิดนั้นมหาศาล
• คิดให้ดีว่าคุณกำลังมองหาค่านิยม ความสามารถ และทักษะอะไร
• ในการตัดสินใจจ้าง ให้ค่านิยมและความสามารถมีน้ำหนักมากกว่าทักษะ
• เขียนโปรไฟล์ของคนที่คุณกำลังมองหาลงในคำบรรยายลักษณะงาน
• เลือกคนที่เหมาะสมและทดสอบเพื่อประเมินแต่ละคุณสมบัติ แล้วเปรียบเทียบผลลัพธ์กับสิ่งที่คุณคิดว่าจำเป็นสำหรับงาน
• และจำไว้ว่าคนมักจะเลือกคนที่เหมือนตัวเอง ดังนั้นให้เลือกผู้สัมภาษณ์ที่สามารถระบุสิ่งที่คุณมองหาได้
เข้าใจวิธีการใช้และตีความแบบประเมินบุคลิกภาพ
• ให้ความสนใจกับประวัติการทำงานของผู้คน
• ขุดลึกค้นหาว่าทำไมคนทำสิ่งที่พวกเขาทำ
◦ ตระหนักว่าผลงานในโรงเรียน แม้จะมีคุณค่าบ้างในการประเมิน แต่ไม่ได้บอกอะไรมากนักเกี่ยวกับว่าบุคคลนั้นมีค่านิยมและความสามารถที่คุณกำลังมองหาหรือไม่
◦ ถามหาการทบทวนผลงานในอดีต
• มองหาคนที่มีคำถามดีๆ มากมาย
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้สมัครสัมภาษณ์คุณและองค์กร ด้วย อย่าจ้างคนเพียงเพื่อให้เหมาะกับงานแรกที่พวกเขาจะทำที่องค์กร แต่จ้างคนที่คุณอยากใช้ชีวิตร่วมด้วย
• มองหาคนที่มีประกายตา ไม่ใช่แค่คนธรรมดาอีกคน
• หาจุดลงตัวที่เหมาะสมระหว่างบทบาทและคน อย่าจ่ายเงินเพื่อตัวคน แต่จ่ายเพื่องาน
• ตระหนักว่าไม่ว่าคุณจะเก่งแค่ไหนในการจ้างคน มีโอกาสสูงที่คนที่คุณจ้างจะไม่ใช่คนเก่งที่คุณต้องการสำหรับงาน
คุณต้องบริหารจัดการในฐานะคนที่กำลังออกแบบและบริหารเครื่องจักรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
• เข้าใจความแตกต่างระหว่างการบริหาร การจัดการอย่างละเอียด และการไม่บริหาร
◦ การบริหารจัดการคนที่รายงานต่อคุณควรเหมือนกับการเล่นสกีด้วยกัน
◦ นักสกีที่เก่งน่าจะวิจารณ์นักสกีคนอื่นได้ตรงจุดและดีกว่านักสกีที่เครียด
• อย่าพยายามเป็นที่ชื่นชอบ แต่พยายามเป็นที่เข้าใจและเข้าใจผู้อื่น
◦ อย่าพยายามควบคุมคนด้วยการสั่ง
◦ สื่อสารเหตุผลและเปิดรับฟังความเห็น
• มอบหมายความรับผิดชอบอย่างชัดเจน กำกับดูแลความรับผิดชอบของผู้คน และชื่นชมที่พวกเขายอมรับผิดชอบต่อคุณ
◦ แยกแยะความล้มเหลวที่ใครบางคนทำผิดสัญญา กับความล้มเหลวที่ไม่มีสัญญาตั้งแต่แรก
• หลีกเลี่ยงปรากฏการณ์ถูกดูดลง ระวังคนที่สับสนระหว่างเป้าหมายกับงาน เพราะคุณไม่สามารถไว้ใจคนที่มีความรับผิดชอบหากพวกเขาไม่เข้าใจเป้าหมาย
• คิดอย่างเจ้าของและคาดหวังให้คนที่ทำงานกับคุณทำแบบเดียวกัน
• กำกับดูแลตัวเองและคนอื่นๆ อย่ากังวลว่าลูกน้องจะชอบคุณหรือเปล่า แต่กังวลว่าคุณกำลังช่วยให้พวกเขาและ Bridgewater ยิ่งใหญ่หรือเปล่า
• รู้ว่าคุณต้องการอะไรและยืนหยัดในสิ่งนั้น หากคุณเชื่อว่ามันถูกต้อง แม้คนอื่นอยากพาคุณไปอีกทาง
• สื่อสารแผนอย่างชัดเจน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกคนรู้ถึงเป้าหมายและงานที่ตกลงกันไว้ ตั้งแต่คนในแผนกไปจนถึงคนนอกแผนกที่ดูแลพวกเขา
◦ ระวังคนที่ไม่มีสมาธิและไม่มีผลงาน พวก "เราน่าจะทำอะไรสักอย่าง"
.
------------------------------
.
#ทีมและลูกน้อง
• เข้าจังหวะกับลูกน้องอย่างสม่ำเสมอ ทำความเข้าใจคนในทีมให้ถึงขั้นพื้นฐาน อย่าอยู่ห่างเกินไป
◦ ใช้การอัปเดตรายวันเป็นเครื่องมือติดตามว่าลูกน้องกำลังทำอะไรและคิดอะไรอยู่
• เรียนรู้ที่จะวางใจในตัวลูกน้อง อย่าด่วนสรุป
◦ ให้ความสำคัญกับการสุ่มตรวจตามความมั่นใจที่คุณมีต่อลูกน้อง
◦ หลีกเลี่ยงการ "ควรจะ" เชิงทฤษฎี
• แสดงความเอาใจใส่ต่อลูกน้อง
◦ หลักการ เหตุผล และสามัญสำนึก ต้องมาก่อนทุกอย่างในการตัดสินใจ ความรู้สึกก็สำคัญ แต่ไม่เท่ากับเหตุผล
• รู้ว่าคนของคุณเป็นอย่างไรและมั่นใจว่าพวกเขาทำงานของตัวเองอย่างยอดเยี่ยม ตรวจสอบคนที่รายงานต่อคุณอยู่เสมอและกระตุ้นให้พวกเขาตรวจสอบคุณด้วย
◦ เตือนคนที่คุณกำลังสอบถามว่าปัญหาและความผิดพลาดคือเชื้อเพลิงสำหรับการพัฒนา
• สอดส่องให้ลึกกว่าคนที่ทำงานให้คุณหนึ่งชั้น จำไว้ว่าคนเพียงไม่กี่คนมองตัวเองอย่างตรงไปตรงมา ดังนั้นการเปิดรับการตรวจสอบและตรวจสอบคนอื่นจึงสำคัญ
• สอดส่องเพื่อให้คุณเข้าใจมากพอว่าปัญหาอยู่ตรงไหนและมีแนวโน้มจะเกิดขึ้นก่อนที่มันจะเกิดขึ้นจริง
◦ เมื่อปัญหาเริ่มก่อตัว ให้เผชิญหน้ากับมัน ความสัมพันธ์ควรใกล้ชิดมากจนแทบเป็นไปไม่ได้ที่จะเกิดเรื่องไม่คาดฝัน
◦ สอบสวนและบอกให้คนรู้ว่าคุณจะสอบสวน เพื่อจะได้ไม่ใช่เรื่องน่าตกใจและพวกเขาจะได้ไม่รู้สึกว่าเป็นเรื่องส่วนตัว
.
------------------------------------
.
#ประเมินคนอย่างแม่นยำ ไม่ใช่ประเมินด้วยความใจดี
• ประเมินอย่างถูกต้อง
◦ ใช้เครื่องมือประเมิน เช่น แบบสำรวจผลงาน ตัวชี้วัด และการทบทวนอย่างเป็นทางการ เพื่อบันทึกทุกแง่มุมของผลการปฏิบัติงาน สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้การประเมินและการสื่อสารเกี่ยวกับเรื่องนี้ชัดเจนขึ้น
◦ ทำ Baseball Cards และ/หรือ Believability Matrix สำหรับคนของคุณ รู้ว่าอะไรทำให้คนของคุณลุกขึ้นมาเต้น เพราะคนคือทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของคุณ
ตระหนักว่าในขณะที่คนส่วนใหญ่ชอบคำชมมากกว่าคำวิจารณ์ แต่ไม่มีอะไรจะมีค่ามากไปกว่าคำวิจารณ์ที่ถูกต้อง ไม่มีอะไรจะมีค่ามากไปกว่าคำวิจารณ์ที่ถูกต้อง
• ทำให้กระบวนการค้นพบนี้เป็นแบบเปิด มีวิวัฒนาการ และทำซ้ำได้ ให้ข้อเสนอแนะที่ชัดเจนและซื่อสัตย์อย่างต่อเนื่อง และกระตุ้นให้มีการสนทนาเกี่ยวกับข้อเสนอแนะนี้
◦ วางคำชมและคำวิจารณ์ในบริบทที่ถูกต้อง
◦ จำไว้ว่าการโน้มน้าวใจคนเกี่ยวกับจุดแข็งของพวกเขามักจะง่ายกว่าการโน้มน้าวใจเกี่ยวกับจุดอ่อนมาก
◦ ส่งเสริมการพิจารณาอย่างตรงไปตรงมา
• จำไว้ว่าจุดประสงค์เดียวของการมองย้อนกลับไปดูว่าคนทำอะไรไปบ้าง คือเพื่อเรียนรู้ว่าพวกเขาเป็นคนแบบไหน
◦ มองหารูปแบบของพฤติกรรม อย่าตีความเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่งมากเกินไป
◦ อย่าเชื่อว่าการเก่งหรือแย่ในบางเรื่องหมายความว่าคนๆ นั้นจะเก่งหรือแย่ในทุกเรื่อง
• หากใครกำลังทำงานได้แย่ ให้พิจารณาว่าเป็นเพราะการฝึกอบรมไม่เพียงพอ (เช่น ขาดการฝึกหรือประสบการณ์) หรือเป็นเพราะความสามารถไม่เพียงพอ
• จำไว้ว่าเมื่อพูดถึงการประเมินคน ข้อผิดพลาด 2 อย่างที่ใหญ่ที่สุดคือการเชื่อมั่นในการประเมินของตัวเองมากเกินไป และความล้มเหลวในการเข้าจังหวะกันเกี่ยวกับการประเมินนั้น อย่าทำผิดพลาดเหล่านั้น
◦ เข้าจังหวะในแบบที่ไม่เป็นลำดับชั้นเกี่ยวกับการประเมิน
◦ เรียนรู้เกี่ยวกับคนของคุณและให้พวกเขาได้เรียนรู้เกี่ยวกับคุณผ่านการสนทนาอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับข้อผิดพลาดและสาเหตุที่แท้จริงของมัน
• จำไว้ว่าคุณไม่จำเป็นต้องไปถึงจุดที่ "ไม่มีข้อสงสัยอีกแล้ว" เมื่อตัดสินคน เข้าใจว่าคุณควรจะเรียนรู้ได้มากที่สุดเกี่ยวกับคนๆ หนึ่งเป็นอย่างไร และเขาเหมาะกับงานหรือไม่ในปีแรกของเขา
.
----------------------------------------
.
#ฝึกฝนและทดสอบคนผ่านประสบการณ์
เข้าใจว่าการฝึกอบรมคือการชี้นำกระบวนการพัฒนาส่วนบุคคลจริงๆ รู้ว่าประสบการณ์สร้างการเรียนรู้ภายใน ประสบการณ์สร้างการเรียนรู้ภายใน
ให้ข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่องเพื่อวางกรอบการเรียนรู้ จำไว้ว่าทุกอย่างคือกรณีศึกษา สอนให้คนตกปลาเอง อย่าแค่ยื่นปลาให้
• ตระหนักว่าบางครั้งการปล่อยให้คนทำผิดพลาดเพื่อพวกเขาจะได้เรียนรู้จากมัน อาจจะดีกว่าการบอกพวกเขาถึงการตัดสินใจที่ดีกว่า
• เมื่อวิจารณ์ พยายามให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์
• เรียนรู้จากความสำเร็จเช่นเดียวกับจากความล้มเหลว
รู้ว่าข้อผิดพลาดแบบไหนที่ยอมรับได้และยอมรับไม่ได้ และอย่าปล่อยให้คนที่ทำงานให้คุณทำผิดพลาดแบบที่ยอมรับไม่ได้
.
-----------------------------------------------
.
#ให้ชัดเจนมากๆเกี่ยวกับปัญหา
รู้วิธีรับรู้ วินิจฉัย และแก้ปัญหา
รู้วิธีรับรู้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิผล
• ตระหนักว่าการรับรู้ปัญหาคือก้าวแรกที่สำคัญสู่การจัดการที่ยอดเยี่ยม ตระหนักว่าการรับรู้ปัญหาคือก้าวแรกที่สำคัญสู่การจัดการที่ยอดเยี่ยม
• เข้าใจว่าปัญหาคือเชื้อเพลิงสำหรับการพัฒนา คุณจำเป็นต้องสามารถรับรู้ได้ว่าสิ่งต่างๆ อยู่เหนือมาตรฐาน (ดีพอแล้ว) หรืออยู่ใต้มาตรฐาน (ยังไม่ดีพอ) และคุณต้องทำให้มั่นใจว่าคนของคุณก็ทำแบบนั้นได้ด้วย
• อย่ายอมรับความเลวร้าย
ชิมน้ำซุปให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้
• เปิดกว้างเต็มที่
• ให้คนรับผิดชอบต่อการยกระดับข้อชมและข้อวิจารณ์ของพวกเขา
• ผู้นำต้องส่งเสริมการไม่เห็นด้วยและวางตัวเป็นกลาง/เปิดกว้าง
• คนที่ใกล้ชิดกับงานบางอย่างมากที่สุดน่าจะรู้งานนั้นดีที่สุด หรืออย่างน้อยก็มีมุมมองที่คุณจำเป็นต้องเข้าใจ ดังนั้น คนเหล่านั้นจึงเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างการพัฒนา
เพื่อรับรู้ปัญหา ให้เปรียบเทียบว่าสิ่งต่างๆ กำลังดำเนินไปอย่างไรเมื่อเทียบกับบทของคุณ
อย่าใช้คำว่า "เรา" และ "พวกเขา" แบบไม่ระบุตัวตน เพราะมันจะบดบังความรับผิดชอบส่วนบุคคล ใช้ชื่อเฉพาะ
• ใช้เครื่องมือกำหนดกรอบเพื่อจับปัญหา เช่น บันทึกปัญหา ตัวชี้วัด การสำรวจ รายการตรวจสอบ ที่ปรึกษาจากภายนอก และผู้ตรวจสอบภายใน
สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดที่ทำให้ไม่รับรู้ปัญหาคือสิ่งที่ผมเรียกว่า "ปัญหากบต้มในน้ำเดือด" ในบางกรณี คนยอมรับปัญหาที่ยอมรับไม่ได้เพราะมองว่ามันยากเกินไปที่จะแก้ไข แต่จริงๆ แล้วการแก้ปัญหาที่ยอมรับไม่ได้นั้นง่ายกว่าการไม่แก้ไขเยอะ เพราะการไม่แก้ไขจะทำให้คุณทุกข์ทรมาน
ในทางกลับกัน ปัญหาที่มีแผนแก้ไขที่ดีนั้นแตกต่างโดยสิ้นเชิงจากปัญหาที่ไม่มีแผนแก้ไข
วินิจฉัยเพื่อทำความเข้าใจว่าปัญหาเป็นอาการของอะไร
• ตระหนักว่าปัญหาทั้งหมดเป็นเพียงการแสดงออกของสาเหตุที่แท้จริงของมัน ดังนั้นจงวินิจฉัยเพื่อทำความเข้าใจว่าปัญหาเป็นอาการของอะไร เข้าใจว่าการวินิจฉัยเป็นรากฐานทั้งของความก้าวหน้าและความสัมพันธ์ที่ดี
ถามคำถามต่อไปนี้เมื่อวินิจฉัย จำไว้ว่าสาเหตุที่แท้จริงไม่ใช่การกระทำ แต่เป็นเหตุผล
จำไว้ว่าการวินิจฉัยที่ถูกต้องต้องอาศัยการอภิปรายที่มีคุณภาพ มีความร่วมมือ และซื่อสัตย์ เพื่อให้ได้ความจริง
คำนึงไว้ว่าการวินิจฉัยควรให้ผลลัพธ์ อย่าทำให้เรื่องหนึ่งจุดเป็นเรื่องใหญ่โต สังเคราะห์ภาพที่สมบูรณ์ขึ้นด้วยการบีบจุดสองจุดอย่างรวดเร็วและเชื่อมโยงมันกับจุดอื่นๆ รักษาการสังเคราะห์ที่กำลังเกิดขึ้นด้วยการวินิจฉัยอยู่ตลอดเวลา
แยกแยะระหว่างปัญหาขีดความสามารถกับปัญหาศักยภาพ จินตนาการว่าคนๆ นั้นจะทำงานในหน้าที่หนึ่งๆ ได้ดีแค่ไหนหากเขามีขีดความสามารถเพียงพอ
เหตุผลที่พบบ่อยที่สุดที่ทำให้ผู้จัดการล้มเหลวในการสร้างผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมหรือในการยกระดับคือ การหลีกเลี่ยงการวิจารณ์หลังเกมจบ (Monday morning quarterbacking)
• จำไว้ว่าหากคุณมีคนเดิมทำสิ่งเดิม คุณก็ควรคาดหวังผลลัพธ์เดิม
ใช้เทคนิคการขุดลึกเพื่อทำความเข้าใจ 80/20 ของแผนกหรือส่วนงานย่อยที่มีปัญหา
วางสิ่งต่างๆ ในมุมมองที่ถูกต้อง
• ย้อนกลับไปก่อนที่จะก้าวไปข้างหน้า
◦ ให้พนักงานใหม่ทุกคนฟังเรื่องราวเพื่อให้พวกเขาทันต่อเหตุการณ์
.
-----------------------------------
.
#อย่าลงมือทำก่อนคิด ใช้เวลาในการคิดหาแผนการ
• การออกแบบองค์กรที่คุณวาดควรลดปัญหาและเพิ่มการใช้ประโยชน์จากโอกาสให้มากที่สุด
• ใส่ตัวเองในสถานะที่เจ็บปวดสักพักเพื่อให้คุณได้ความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นว่าคุณกำลังออกแบบเพื่ออะไร
จินตนาการเครื่องจักรทางเลือกและผลลัพธ์ของมัน แล้วเลือก
• คิดถึงผลที่ตามมาในระดับที่สองและสามเช่นเดียวกับระดับแรก
• ที่สำคัญที่สุด จงสร้างองค์กรรอบๆ เป้าหมาย ไม่ใช่รอบๆ งาน
◦ ขั้นแรก คิดหาการออกแบบเวิร์กโฟลว์ที่ดีที่สุด ร่างมันลงไปในแผนผังองค์กร จินตนาการว่าส่วนต่างๆ มีปฏิสัมพันธ์กันอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งว่าคุณสมบัติใดที่จำเป็นสำหรับแต่ละงาน และเมื่อนั้นแล้วค่อยเลือกคนที่ใช่มาทำงาน
◦ จัดระเบียบแผนกและส่วนงานย่อยตามการจัดกลุ่มที่สมเหตุสมผลที่สุด
◦ ทำให้แผนกพึ่งพาตัวเองให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ เพื่อให้พวกเขามีอำนาจควบคุมทรัพยากรที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมาย
◦ ประสิทธิภาพขององค์กรจะลดลงและความซับซ้อนทางราชการจะเพิ่มขึ้นตามจำนวนคนที่เพิ่มขึ้นโดยตรง
.
------------------------------------
.
#สร้างองค์กรจากบนลงล่าง
• ทุกคนต้องได้รับการดูแลจากคนที่น่าเชื่อถือซึ่งมีมาตรฐานสูง
• คนที่อยู่ด้านบนสุดของแต่ละพีระมิดควรมีทักษะและสมาธิในการบริหารจัดการลูกน้องโดยตรงของพวกเขา รวมถึงมีความเข้าใจลึกซึ้งในงานของพวกเขา
• อัตราส่วนของผู้จัดการระดับสูงต่อผู้จัดการระดับล่างและจำนวนคนที่ทำงานในสองระดับล่างลงมา ควรจำกัดเพื่อรักษาคุณภาพการสื่อสารและความเข้าใจร่วมกัน
• จำนวนชั้นจากบนลงล่างและอัตราส่วนของผู้จัดการต่อลูกน้องโดยตรงจะจำกัดขนาดขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ
• องค์กรยิ่งใหญ่เท่าไหร่ ความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีสารสนเทศก็ยิ่งสำคัญ:
1. การจัดการ และ
2. การสื่อสารข้ามแผนก
.
-------------------------------------
.
#อย่าสร้างองค์กรให้เข้ากับคน
ให้มีการแบ่งแยกความรับผิดชอบและสายการรายงานที่ชัดเจนที่สุด
• สร้างแผนผังองค์กรให้เหมือนพีระมิด โดยมีเส้นตรงลงมาที่ไม่ตัดกัน
คิดถึงวิธีสร้างการใช้ประโยชน์อย่างต่อเนื่อง
• คุณควรสามารถมอบหมายรายละเอียดให้คนอื่นได้
• การหาคนฉลาดไม่กี่คนและให้เทคโนโลยีที่ดีที่สุดแก่พวกเขา ย่อมดีกว่าการมีคนธรรมดาจำนวนมากที่มีอุปกรณ์ไม่ค่อยดี
• ใช้ประโยชน์จากการทำงานเป็นทีม
.
-------------------------------------
.
#เข้าใจการออกแบบแบบโคลเวอร์ลีฟ (Clover Leaf)
• อย่าทำงานแทนคนในแผนกอื่นหรือดึงคนจากแผนกอื่นมาทำงานให้คุณ เว้นแต่คุณจะคุยกับหัวหน้าของพวกเขาก่อน
• ระวังแผนกที่ขาดความมั่นคงหรือมอบหมายความรับผิดชอบตามตำแหน่งงาน ไม่ใช่ตามความสามารถของคน
• ระวังการติดยึดที่ปรึกษา
◦ อย่าสับสนรายการตรวจสอบกับความรับผิดชอบส่วนบุคคล
◦ จำไว้ว่าระบบไม่จำเป็นต้องหมายถึงคอมพิวเตอร์เสมอไป
◦ ใช้ "ตรวจสอบซ้ำ" มากกว่า "ตรวจทาน" เพื่อให้แน่ใจว่างานสำคัญได้ทำอย่างถูกต้องแล้ว
เมื่อคุณเพิ่มงาน คิดให้ชัดเจนว่างานควรดำเนินไปอย่างไร และเมื่อมันไม่เป็นไปในทางนั้น ให้ยอมรับมันและสืบสวนสอบสวน
จงมีการควบคุมที่ดีเพื่อที่คุณจะไม่ถูกเปิดเผยต่อความไม่ซื่อสัตย์ของผู้อื่น และเพื่อที่ความไว้วางใจจะไม่เป็นปัญหา
• คนที่ทำหน้าที่สั่งซื้อควรรายงานต่อคนภายนอกแผนกที่ถูกสั่งซื้อ และขั้นตอนการตรวจสอบไม่ควรเปิดเผยต่อคนที่ถูกตรวจสอบ
• จำไว้ว่าการมีกฎหมายไม่มีประโยชน์อะไรหากไม่มีตำรวจ (ผู้ตรวจสอบ)
.
------------------------------
.
#เข้าใจพลังของการถาม
• โอบกอดพลังของการถามว่า "ฉันไม่รู้อะไร" และ "ฉันควรทำอะไรกับมัน"
• ค้นหาเส้นทางสู่ความสำเร็จซึ่งขึ้นอยู่กับการตั้งคำถามที่ถูกต้องพอๆ กับการหาคำตอบ
• จำไว้ว่าเป้าหมายของคุณคือการหาคำตอบที่ดีที่สุด ไม่ใช่คำตอบที่ดีที่สุดที่คุณมี
• ในขณะที่ทุกคนมีสิทธิ์ถามคำถามและทฤษฎี แต่มีเพียงคนที่น่าเชื่อถือเท่านั้นที่มีสิทธิ์มีความเห็น
• กังวลอยู่เสมอเกี่ยวกับสิ่งที่คุณกำลังพลาดอยู่
• คนที่ประสบความสำเร็จมักขอคำวิจารณ์จากคนอื่นและพิจารณาข้อดีของมัน
.
--------------------------------------------------
.
#สรุป 10 ไอเดียหลักจากหนังสือ "Principles" ของ Ray Dalio:
.
1. เชื่อมั่นในความจริง สร้างสภาพแวดล้อมที่เปิดกว้างและโปร่งใส ยอมรับความผิดพลาดและเรียนรู้จากมัน
2. มุ่งสู่เป้าหมาย อย่ายึดติดกับการกล่าวโทษหรือชื่นชม แต่เน้นไปที่ความถูกต้อง
3. อยู่ในจังหวะที่สอดคล้องกับผู้อื่น รับฟังความคิดเห็น แต่ยืนหยัดเพื่อสิ่งที่ถูกต้อง
4. เข้าใจพลังของการตั้งคำถามที่ถูกต้องและการแสวงหาคำตอบที่ดีที่สุด
5. ออกแบบองค์กรตามเป้าหมาย ไม่ใช่ตามตัวบุคคล จับคู่คนให้เข้ากับบทบาทอย่างระมัดระวัง
6. สื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีความชัดเจนและบรรลุข้อสรุป
7. ตัดสินใจอย่างมีเหตุผล คิดถึงความน่าจะเป็นและผลที่ตามมา อย่าเดิมพันมากเกินไปกับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง
8. รับรู้ปัญหา วินิจฉัยสาเหตุที่แท้จริง และหาวิธีแก้ไขอย่างมีประสิทธิผล
9. ประเมินผู้คนอย่างแม่นยำและเป็นธรรม ให้ข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์และช่วยในการพัฒนา
10. ผลักดันตัวเองและผู้อื่นให้ทำสิ่งที่ท้าทาย ความสำเร็จมาจากการมีคนเก่งในวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง
.
.
.
.
#SuccessStrategies
.
บทความโดย Pond Apiwat Atichat เจ้าของเพจ SuccessStrategies
.