สรุป 24 แนวคิดจากหนังสือ Good Strategy, Bad Strategy เขียนโดย Richard P. Rumelt
สรุป 24 แนวคิดจากหนังสือ Good Strategy, Bad Strategy เขียนโดย Richard P. Rumelt
1. การกำหนดกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ
ต้องระบุความท้าทายที่สำคัญ พัฒนานโยบายที่เป็นแนวทาง และดำเนินการอย่างสอดคล้องกัน ในขณะเดียวกันก็ต้องเปิดเผยข้อบกพร่องของแนวทางที่ไร้ประสิทธิภาพและผิวเผินซึ่งมักจะถูกเข้าใจผิดว่าเป็นกลยุทธ์ที่แท้จริง
2. กลยุทธ์ที่ดีมีลักษณะอย่างไร
กลยุทธ์ที่ดีจะระบุจุดพลิกผันสำคัญที่ช่วยเพิ่มประสิทธิผลของความพยายาม
Rumelt กล่าวว่า:
"กลยุทธ์ที่ดีแทบจะดูง่ายและชัดเจนแบบนี้เสมอ และไม่จำเป็นต้องใช้สไลด์ PowerPoint หนาๆ มาอธิบาย
มันไม่ได้โผล่ออกมาจาก 'เครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์' แมทริกซ์ แผนภูมิ สามเหลี่ยม หรือรูปแบบเติมคำในช่องว่าง
แต่ผู้นำที่มีความสามารถจะระบุประเด็นสำคัญหนึ่งหรือสองประเด็นในสถานการณ์นั้น ซึ่งเป็นจุดพลิกสำคัญที่ช่วยเพิ่มประสิทธิผลของความพยายามได้ แล้วจากนั้นก็มุ่งเน้นและรวมการดำเนินการและทรัพยากรมาไว้ที่ประเด็นเหล่านั้น"
3. กลยุทธ์ที่ดีจะสร้างอานุภาพในการแข่งขัน
กลยุทธ์ที่ดีจะเผชิญหน้าและจัดการกับความท้าทายต่างๆ ผ่านการดำเนินการอย่างตรงจุด
Rumelt กล่าวว่า:
"กลยุทธ์ที่ดีไม่ได้แค่ผลักดันเราไปข้างหน้าสู่เป้าหมายหรือวิสัยทัศน์เท่านั้น
กลยุทธ์ที่ดีจะยอมรับความท้าทายที่เผชิญอยู่อย่างตรงไปตรงมา และให้แนวทางในการเอาชนะอุปสรรคเหล่านั้น
และยิ่งความท้าทายมีมากเท่าไร กลยุทธ์ที่ดีก็จะยิ่งมุ่งเน้นและประสานความพยายามเพื่อสร้างอานุภาพในการแข่งขันหรือผลลัพธ์ในการแก้ปัญหาที่ทรงพลัง
น่าเสียดายที่กลยุทธ์ที่ดีกลายเป็นข้อยกเว้น ไม่ใช่กฎ"
4. กลยุทธ์ที่แย่จะละเลยพลังของทางเลือก
กลยุทธ์ที่แย่จะยอมรับเป้าหมาย ความทะเยอทะยาน วิสัยทัศน์ และค่านิยมที่กว้างๆ โดยละเลยตัวเลือกที่ยากลำบากที่จะช่วยจัดการกับความท้าทายที่แท้จริง
Rumelt กล่าวว่า:
"กลยุทธ์ที่แย่มักจะข้ามรายละเอียดน่ารำคาญ เช่น ปัญหาต่างๆ ไป
มันละเลยพลังของตัวเลือกและการมุ่งเน้น พยายามที่จะรองรับความต้องการและผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกันมากมายแทน
เหมือนกองหลังที่ให้คำแนะนำเพียงอย่างเดียวกับเพื่อนร่วมทีมว่า 'เรามาชนะกันเถอะ' กลยุทธ์ที่แย่จะปิดบังความล้มเหลวในการชี้แนะโดยใช้ภาษาของเป้าหมาย ความทะเยอทะยาน วิสัยทัศน์ และค่านิยมที่กว้างๆ
แต่ละองค์ประกอบเหล่านี้ล้วนเป็นส่วนสำคัญของชีวิตมนุษย์อยู่แล้ว
แต่สิ่งเหล่านี้เพียงอย่างเดียวไม่สามารถทดแทนการทำงานหนักในเรื่องกลยุทธ์ได้"
5. กลยุทธ์คือการกำหนดว่าจะใช้ภาวะผู้นำอย่างไร ทำไม และที่ไหน
กลยุทธ์เป็นแนวคิดที่มีประโยชน์เมื่อคุณใช้มันเพื่อหาวิธีการ เหตุผล และสถานที่ในการใช้ภาวะผู้นำของคุณ
มันไม่มีประโยชน์เมื่อกลยุทธ์ถูกเรียกมาใช้แทนคำว่าความสำเร็จหรือความทะเยอทะยาน
Rumelt กล่าวว่า:
"ความสับสนเพิ่มขึ้นอีกจากการเอากลยุทธ์ไปเทียบเท่ากับความสำเร็จหรือความทะเยอทะยาน
นี่คือปัญหาที่ผมมีกับซีอีโอผู้ให้บริการเว็บที่อ้างว่า 'กลยุทธ์คือการไม่ยอมแพ้จนกว่าจะชนะ'
การผสมปนเปของวัฒนธรรมป๊อป คำขวัญกระตุ้นใจ และคำพูดในธุรกิจลักษณะนี้ กำลังมีมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งน่าเสียดาย มันทำให้การคิดค้นที่แท้จริงขาดตอน และไม่สามารถแยกแยะความแตกต่างระหว่างงานและคุณธรรมการจัดการระดับสูงที่แตกต่างกัน
หากกลยุทธ์เป็นคำที่ใช้แทนความสำเร็จได้ มันก็จะไม่เป็นแนวคิดที่มีประโยชน์
มันจะไม่เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ด้วยหากมันถูกสับสนกับความทะเยอทะยาน ความมุ่งมั่น ภาวะผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ และนวัตกรรม
ความทะเยอทะยานคือแรงขับและความกระตือรือร้นในการประสบความเป็นเลิศ ความมุ่งมั่นคือความมุ่งมั่นและความเข้มแข็ง นวัตกรรมคือการค้นพบและวิศวกรรมวิธีการทำสิ่งต่างๆ ใหม่ๆ ภาวะผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจจะจูงใจให้ผู้คนเสียสละเพื่อตัวเองและส่วนรวม
และกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อนวัตกรรมและความทะเยอทะยาน จะเลือกเส้นทาง โดยระบุว่าจะใช้ภาวะผู้นำและความมุ่งมั่นอย่างไร ทำไม และที่ไหน"
6. กลยุทธ์ที่ดีจะรวมชุดการกระทำที่สอดคล้องกัน
กลยุทธ์ที่ไม่มีการลงมือทำจะเป็นเพียงการวนเวียนอยู่กับที่ กลยุทธ์ที่ดีจะให้ชุดการกระทำที่สอดคล้องกัน ไม่ใช่รายละเอียดการนำไปปฏิบัติ
Rumelt กล่าวว่า:
"หลายคนคิดว่ากลยุทธ์คือทิศทางภาพรวมขนาดใหญ่ ที่แยกออกจากการกระทำที่เฉพาะเจาะจง
แต่การนิยามกลยุทธ์ว่าเป็นแนวคิดที่กว้างๆ ซึ่งละเว้นการลงมือทำ จะสร้างช่องว่างขนาดใหญ่ระหว่าง 'กลยุทธ์' และ 'การนำไปปฏิบัติ'
ถ้าคุณยอมรับช่องว่างนี้ งานด้านกลยุทธ์ส่วนใหญ่จะกลายเป็นการวนเวียนอยู่กับที่
แท้จริงแล้ว นี่คือข้อร้องเรียนที่พบบ่อยที่สุดเกี่ยวกับ 'กลยุทธ์'
ผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งบอกผมซึ่งสอดคล้องกับคนอื่นๆ อีกมากว่า 'เรามีกระบวนการกลยุทธ์ที่ซับซ้อน แต่มีปัญหาใหญ่เรื่องการนำไปปฏิบัติ เราเกือบจะประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้เสมอ'
ถ้าคุณติดตามประเด็นของผม คุณจะเห็นเหตุผลของข้อร้องเรียนนี้
กลยุทธ์ที่ดีจะรวมชุดการกระทำที่สอดคล้องกันเข้าไว้ด้วยกัน
นี่ไม่ใช่รายละเอียดของ 'การนำไปปฏิบัติ' แต่เป็นการทุ่มเทในกลยุทธ์
กลยุทธ์ที่ไม่สามารถกำหนดการดำเนินการหลากหลายที่เป็นไปได้และเป็นไปได้ในทันทีนั้น กำลังขาดองค์ประกอบสำคัญไป"
7. แหล่งกำเนิดธรรมชาติของจุดแข็งที่สำคัญอย่างไม่น่าเชื่อสองประการ
จุดแข็งที่แท้จริงของกลยุทธ์คือการสร้างความแข็งแกร่งผ่านการออกแบบที่สอดคล้องกัน
การปรับกรอบสถานการณ์ใหม่ จะช่วยสร้างรูปแบบใหม่ของจุดแข็งและจุดอ่อนได้
Rumelt เขียนว่า:
"การเป็นผู้บุกเบิกก่อนใครจะมีข้อได้เปรียบ เช่น ขนาด ขอบเขต ผลกระทบเครือข่าย ชื่อเสียง สิทธิบัตร แบรนด์ และอีกหลายร้อยอย่าง
จุดเหล่านี้ไม่มีอะไรผิดในเชิงตรรกะ และแต่ละอย่างอาจมีความสำคัญ
แต่กรอบการทำงานระดับกลางทั้งหมดนี้พลาดแหล่งกำเนิดจุดแข็งตามธรรมชาติที่สำคัญอย่างไม่น่าเชื่อถึงสองประการ:
หนึ่ง : การมีกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ซึ่งประสานนโยบายและการกระทำต่างๆ เข้าด้วยกัน องค์กรส่วนใหญ่ที่มีขนาดพอสมควรไม่ได้ทำแบบนี้ แต่พวกเขากลับไล่ตามวัตถุประสงค์หลายอย่างที่ไม่เกี่ยวข้องกัน หรือแย่กว่านั้นคือขัดแย้งกันเอง
สอง : การสร้างจุดแข็งใหม่ๆ ผ่านการปรับเปลี่ยนมุมมองแบบละเอียดอ่อน การปรับกรอบสถานการณ์การแข่งขันใหม่อย่างเฉียบคมสามารถสร้างรูปแบบใหม่ทั้งหมดของความได้เปรียบและจุดอ่อนได้ กลยุทธ์ที่ทรงพลังที่สุดเกิดจากข้อมูลเชิงลึกที่เปลี่ยนเกมแบบนี้"
8. กลยุทธ์จำนวนมากเกินไปเป็นเพียงเป้าหมาย คำฉูดฉาด หรือความคิดที่อยากให้เป็นจริง
ในหนังสือเล่มนี้ Rumelt โต้แย้งว่ากลยุทธ์ที่เรียกว่า "กลยุทธ์" จำนวนมาก แท้จริงแล้วเป็นเพียงการรวบรวมเป้าหมาย คำฉูดฉาด หรือความคิดที่อยากให้เป็นจริง ขาดแผนที่สอดคล้องและสามารถปฏิบัติได้เพื่อให้ได้มาซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขัน
เขาเน้นย้ำถึงความสำคัญของกลยุทธ์ที่ชัดเจนและเรียบง่าย ซึ่งระบุความท้าทายที่สำคัญที่องค์กรเผชิญ และกำหนดแนวทางที่ไม่เหมือนใครในการเอาชนะความท้าทายเหล่านั้น
9. แก่นแท้ของกลยุทธ์ที่ดี
แนวคิดของ "แก่นแท้ของกลยุทธ์ที่ดี" ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบสำคัญสามประการ (ขยายความในข้อที่ 18)
ประการแรก : การวินิจฉัย
ประการที่สอง : นโยบายชี้นำ
ประการที่สาม : ชุดการกระทำที่สอดคล้องกัน
การวินิจฉัยที่เหมาะสมจะเกี่ยวข้องกับการระบุสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาและความท้าทายขององค์กร
นโยบายชี้นำจะกำหนดแนวทางในการจัดการกับความท้าทายเหล่านี้อย่างมีประสิทธิภาพ
การกระทำที่สอดคล้องกันคือขั้นตอนและการริเริ่มต่างๆ ที่สอดคล้องกับนโยบายชี้นำ และนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
10. เน้นการกระทำที่เด็ดเดี่ยวมากกว่าแผนที่ทั่วไปหรือผิวเผิน
Rumelt ให้กรณีศึกษาจากโลกจริงจำนวนมากเพื่อแสดงให้เห็นความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์ที่ดีและไม่ดี
เขาเน้นย้ำความสำคัญของการมุ่งเน้นไปที่ประเด็นหลัก และการใช้การกระทำที่เด็ดเดี่ยวเพื่อเอาชนะอุปสรรค มากกว่าการพึ่งพาแผนทั่วไปหรือผิวเผิน
11. คิดอย่างมีวิจารณญาณและเข้าใจหลักการของกลยุทธ์ที่ดี
หนังสือเล่มนี้ท้าทายความคิดแบบดั้งเดิมเกี่ยวกับกลยุทธ์ และส่งเสริมให้ผู้อ่านคิดอย่างมีวิจารณญาณ พิจารณาอย่างลึกซึ้งถึงองค์กรของตน และพัฒนากลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพซึ่งให้ความได้เปรียบในการแข่งขัน
เมื่อเข้าใจหลักการของกลยุทธ์ที่ดี ผู้อ่านจะสามารถนำทางไปในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ซับซ้อนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และขับเคลื่อนองค์กรของตนไปสู่ความสำเร็จ
12. กลยุทธ์ที่ดีทุกอย่างเกิดจากการกำหนดความท้าทายอย่างรอบคอบ
กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพจะแบ่งปันกรอบและรูปแบบที่สม่ำเสมอ
กลยุทธ์จะเกิดจากการระบุความท้าทายหลักที่ต้องเผชิญอย่างแม่นยำ
กลยุทธ์จะคิดไปข้างหน้า คาดเดาและเตรียมรับมืออุปสรรคในโลกแห่งความเป็นจริง
กลยุทธ์จะปราศจากความซับซ้อนที่ไม่จำเป็น แต่จะประดิษฐ์นโยบายที่มีจุดมุ่งหมายชัดเจน โดยมุ่งทรัพยากรและความพยายามไปที่การนำทางและพิชิตความท้าทายเหล่านั้น
13. งานของผู้นำคือการสร้างเงื่อนไขที่ทำให้การดันไปอีกครั้งครั้งสุดท้ายมีประสิทธิผล
ข้อความนี้เปรียบเทียบความสำคัญของแรงจูงใจกับความจำเป็นของการเป็นผู้นำและกลยุทธ์ที่มีความสามารถ
โดยใช้บริบททางประวัติศาสตร์ของสงครามปาสเชนเดล ซึ่งเป็นเหตุการณ์โศกนาฏกรรมในสงครามโลกครั้งที่ 1 ที่มีทหารจำนวนมากเสียชีวิต ผู้เขียนเน้นย้ำว่าความล้มเหลวไม่ได้เกิดจากการขาดแรงจูงใจของทหาร แต่มาจากการขาดภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ
Rumelt กล่าวว่า
"ในทางกลับกัน ชาวยุโรปจำนวนมากได้ยินเสียงก้องของ 'การดันไปอีกครั้งครั้งสุดท้าย' ที่ปาสเชนเดล
ที่นั่น กองทหารที่ถูกสังหารไม่ได้รับความทุกข์ทรมานจากการขาดแรงจูงใจ
พวกเขาทุกข์ทรมานจากการขาดผู้นำเชิงกลยุทธ์ที่มีความสามารถ
แรงจูงใจเป็นส่วนสำคัญของชีวิตและความสำเร็จ และผู้นำอาจขอ 'การดันไปอีกครั้งสุดท้าย' อย่างยุติธรรม แต่หน้าที่ของผู้นำมีมากกว่านั้น
หน้าที่ของผู้นำคือการสร้างเงื่อนไขที่จะทำให้การดันครั้งนั้นมีประสิทธิผล เพื่อให้มีกลยุทธ์ที่คู่ควรกับความพยายามที่ถูกเรียกร้อง"
14. ในขณะที่แรงจูงใจเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพยายามทำอะไรก็ตาม แต่มันไม่เพียงพอในตัวมันเอง
ความรับผิดชอบหลักของผู้นำไม่ใช่แค่การสร้างแรงบันดาลใจหรือขอความพยายามเพิ่มเติม แต่เพื่อให้แน่ใจว่ามีกลยุทธ์ที่ดีอยู่เบื้องหลัง
กลยุทธ์นี้ควรคู่ควรกับการเสียสละและความพยายามของผู้ที่พวกเขานำ
ผู้นำต้องสร้างเงื่อนไขที่ความพยายาม (หรือ "การดัน") ของทีมสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมและเป็นบวกได้
หากปราศจากกลยุทธ์ที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพ แม้แต่บุคคลที่มีแรงจูงใจมากที่สุดก็อาจพบว่าความพยายามของพวกเขาสูญเปล่าหรือถูกชี้นำผิดทาง
15. การเติบโตทางธุรกิจมาจากที่ไหน
ในการปรับปรุงและเติบโตธุรกิจของคุณ ขั้นแรกให้ระบุโอกาสที่มีแนวโน้มมากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการภายในหรือปัจจัยตลาดภายนอก
รวมทีมที่มุ่งเน้นเพื่อวิเคราะห์ผู้ซื้อ คู่แข่ง และโอกาสที่อาจเกิดขึ้นของคุณ โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษกับแง่มุมที่กำลังเปลี่ยนแปลงไปในอุตสาหกรรมของคุณ
จัดโครงสร้างการสำรวจนี้ เพื่อให้แน่ใจว่าคุณมุ่งเป้าไปที่พื้นที่ที่มีผลกระทบมากที่สุดสำหรับการพัฒนาที่สำคัญ
Rumelt กล่าวว่า:
"สิ่งที่ผมจะแนะนำคือให้คุณทำงานเพื่อค้นหาโอกาสที่มีแนวโน้มมากที่สุดสำหรับธุรกิจก่อน
โอกาสเหล่านั้นอาจเป็นเรื่องภายใน การแก้ไขคอขวดและข้อจำกัดในวิธีการทำงานของผู้คน หรือภายนอก
ในการทำเช่นนี้ คุณควรรวมทีมคนจำนวนหนึ่งและใช้เวลาหนึ่งเดือนเพื่อทบทวนว่าใครคือผู้ซื้อของคุณ คุณแข่งขันกับใคร และมีโอกาสอะไรบ้าง
โดยปกติแล้วมันเป็นความคิดที่ดีที่จะมองอย่างใกล้ชิดว่าอะไรกำลังเปลี่ยนแปลงในธุรกิจของคุณ ที่ที่คุณอาจแซงหน้าคู่แข่งได้
คุณควรเปิดกว้างเพื่อให้มีข้อมูลที่มีประโยชน์มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้บนโต๊ะ
หากคุณต้องการ ผมสามารถช่วยคุณจัดโครงสร้างบางส่วนของกระบวนการนี้ และอาจช่วยคุณถามคำถามที่ถูกต้องบางส่วน
ผลลัพธ์สุดท้ายจะเป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นไปที่การผลักดันพลังงานไปสู่โอกาสหนึ่งหรือสองประการที่ดูเหมือนจะน่าสนใจที่สุด ซึ่งดูเหมือนว่าคุณจะสามารถสร้างความก้าวหน้าหรือประสบความสำเร็จได้อย่างมาก"
16. การแข่งขันทางธุรกิจเป็นการแข่งขันเหนือข้อมูลเชิงลึกและสมรรถนะ
Rumelt เน้นย้ำว่าการพึ่งพาแรงจูงใจเพียงอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอสำหรับความสำเร็จทางธุรกิจ
การแข่งขันทางธุรกิจหมุนรอบข้อมูลเชิงลึกและสมรรถนะ ไม่ใช่แค่พละกำลังและความมุ่งมั่น
การพึ่งพาแรงจูงใจเพียงอย่างเดียวจะไม่ให้ความได้เปรียบที่จำเป็นเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร
Rumelt กล่าวว่า:
"หากคุณดำเนินการต่อไปตามเส้นทางที่คุณกำลังเดินอยู่ คุณจะต้องพึ่งพาแรงจูงใจในการผลักดันบริษัทให้เดินหน้าต่อไป
ผมไม่สามารถแนะนำสิ่งนั้นได้อย่างจริงใจในฐานะแนวทางในอนาคต เพราะการแข่งขันทางธุรกิจไม่ใช่แค่การต่อสู้ด้วยกำลังและความตั้งใจ แต่ยังเป็นการแข่งขันด้วยข้อมูลเชิงลึกและสมรรถนะด้วย
การตัดสินของผมคือ แรงจูงใจเพียงอย่างเดียวจะไม่ให้ความได้เปรียบเพียงพอแก่บริษัทนี้เพื่อบรรลุเป้าหมายของคุณ"
17. ทำไมผู้นำธุรกิจถึงรู้สึกหงุดหงิดกับ "การวางแผนเชิงกลยุทธ์"
ผู้นำธุรกิจตระหนักถึงความสำคัญของการมีกลยุทธ์ แต่มักพบว่ากระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นไม่น่าพอใจ
ความไม่พอใจนี้เกิดขึ้นเพราะ "แผนเชิงกลยุทธ์" หลายอย่างเป็นเพียงงบประมาณที่ขยายออกไป จับคู่กับการคาดการณ์ส่วนแบ่งตลาด
การตั้งชื่องบประมาณลักษณะนี้ว่า "แผนเชิงกลยุทธ์" จะทำให้คนเข้าใจผิดและคาดหวังว่าจะมีกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างดี
Rumelt กล่าวว่า:
"ผู้นำธุรกิจรู้ว่าองค์กรของพวกเขาควรมีกลยุทธ์ แต่หลายคนแสดงความหงุดหงิดกับกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด
เหตุผลของความไม่พอใจนี้คือแผนกลยุทธ์ขององค์กรส่วนใหญ่เป็นเพียงงบประมาณแบบ 3 ปีหรือ 5 ปีที่ผสมผสานกับการคาดการณ์ส่วนแบ่งการตลาด
การเรียกงบประมาณประเภทนี้ว่า 'แผนเชิงกลยุทธ์' ทำให้ผู้คนมีความคาดหวังผิดๆ ว่าการออกกำลังกายจะทำให้เกิดกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน"
18. "แก่น" นำเสนอแนวทางที่เรียบง่ายต่อกลยุทธ์ โดยข้ามความซับซ้อนของคำศัพท์อย่างวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์
มันไม่ได้แบ่งกลยุทธ์เป็นระดับธุรกิจโดยเฉพาะ
โดยพื้นฐานแล้วเป็นเรื่องของความชัดเจนและความเรียบง่ายในการคิดเชิงกลยุทธ์
Rumelt กล่าวว่า:
"ผมเรียกการผสมผสานขององค์ประกอบสามอย่างนี้ว่า แก่น เพื่อเน้นว่ามันคือศูนย์กลางโครงกระดูกของกลยุทธ์ ส่วนแข็งที่แกนกลางของแนวคิด
มันละทิ้งวิสัยทัศน์ ลำดับชั้นของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ การอ้างอิงถึงช่วงเวลาหรือขอบเขต และความคิดเกี่ยวกับการปรับตัวและการเปลี่ยนแปลง สิ่งเหล่านี้ทั้งหมดเป็นตัวสนับสนุน
พวกมันเป็นตัวแทนของวิธีการคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ กระตุ้นการสร้างกลยุทธ์ ปลุกเร้าผู้คน เป็นตัวบ่งชี้แหล่งที่มาของความได้เปรียบโดยเฉพาะ การสื่อสาร การสรุป และการวิเคราะห์กลยุทธ์ และอื่นๆ
เนื้อหาหลักของกลยุทธ์คือการวินิจฉัยอุปสรรคที่สำคัญ การมีนโยบายที่ชี้นำการจัดการกับอุปสรรค และชุดของการกระทำที่สอดคล้องกัน"
19. ธุรกิจเปลี่ยนแปลงเมื่อการวิเคราะห์เปลี่ยนไป
การวิเคราะห์ในธุรกิจทำให้ความซับซ้อนของความเป็นจริงเป็นเรื่องง่ายขึ้นในรูปของเรื่องราวที่เน้นย้ำแง่มุมสำคัญ ช่วยในการแก้ปัญหา
การเปลี่ยนแปลงการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์นี้มักนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งในทิศทางและการดำเนินการขององค์กร
Rumelt แบ่งปันข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญต่อไปนี้เกี่ยวกับการวินิจฉัยสถานการณ์ทางธุรกิจ:
- การวิเคราะห์เป็นการตัดสินเกี่ยวกับความหมายของข้อเท็จจริง
- การวิเคราะห์สถานการณ์ควรแทนที่ความซับซ้อนที่ท่วมท้นของความเป็นจริงด้วยเรื่องราวที่เรียบง่ายกว่า เรื่องราวที่ดึงความสนใจไปยังแง่มุมสำคัญ แบบจำลองความจริงอย่างง่ายนี้ช่วยให้เข้าใจสถานการณ์และมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาต่อไปได้
- ยิ่งไปกว่านั้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่ดีไม่เพียงแต่อธิบายสถานการณ์เท่านั้น แต่ยังกำหนดขอบเขตการกระทำด้วย ในขณะที่นักสังคมศาสตร์มองหาการวินิจฉัยที่ทำนายผลลัพธ์ได้ดีที่สุด กลยุทธ์ที่ดีมักจะอิงจากการวินิจฉัยที่สัญญาว่าจะมีอิทธิพลเหนือผลลัพธ์
- การวิเคราะห์มักแสดงด้วยอุปลักษณ์ การเปรียบเทียบ หรืออ้างอิงถึงการวิจัยหรือกรอบความคิดที่ได้รับการยอมรับแล้ว
- ในธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่ลึกซึ้งส่วนใหญ่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงในการวิเคราะห์ การเปลี่ยนแปลงในการกำหนดสถานการณ์ของบริษัท
Rumelt แสดงให้เห็นว่าการวิเคราะห์เป็นการตัดสินความหมายของข้อเท็จจริงผ่านตัวอย่างกับ Starbucks:
"ที่ Starbucks ผู้บริหารคนหนึ่งอาจตีความสถานการณ์ที่ท้าทายนี้ว่าเป็น 'ปัญหาในการจัดการความคาดหวัง' อีกคนอาจตีความว่าเป็น 'การค้นหาแพลตฟอร์มการเติบโตใหม่'
คนที่สามอาจตีความว่าเป็น 'ความได้เปรียบในการแข่งขันที่ลดลง'
ไม่มีมุมมองใดในตัวมันเองที่เป็นการกระทำ แต่แต่ละมุมมองชี้ไปที่สิ่งต่างๆ มากมายที่อาจทำได้ และละทิ้งกลุ่มการกระทำอื่นๆ ในฐานะที่เกี่ยวข้องน้อยกว่ากับความท้าทาย
สำคัญคือ ไม่มีการวินิจฉัยใดที่สามารถพิสูจน์ได้ว่าถูกต้อง แต่ละอย่างเป็นการตัดสินว่าประเด็นใดสำคัญที่สุด
ดังนั้น การวินิจฉัยจึงเป็นการตัดสินเกี่ยวกับความหมายของข้อเท็จจริง"
20. กลยุทธ์ที่ดีช่วยเพิ่มประสิทธิผลของการกระทำ
กลยุทธ์ที่ดีจะขยายประสิทธิผลของการกระทำโดยการใช้ประโยชน์จากพลังอย่างชาญฉลาด ไม่ว่าจะผ่านการเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์ในทันทีหรือการพัฒนาขีดความสามารถในระยะยาว
Rumelt กล่าวว่า:
"ในแง่ทั่วไป กลยุทธ์ที่ดีทำงานโดยการใช้พลังและนำไปใช้ในจุดที่จะให้ผลกระทบสูงสุด
ในระยะสั้น นี่อาจหมายถึงการโจมตีปัญหาหรือคู่แข่งด้วยการผสมผสานนโยบาย การกระทำ และทรัพยากรอย่างคล่องแคล่ว
ในระยะยาว อาจเกี่ยวข้องกับการใช้นโยบายและความมุ่งมั่นด้านทรัพยากรอย่างชาญฉลาดเพื่อพัฒนาขีดความสามารถที่จะมีคุณค่าในการแข่งขันในอนาคต
ในทั้งสองกรณี 'กลยุทธ์ที่ดี' เป็นแนวทางที่ขยายประสิทธิผลของการกระทำโดยการค้นหาและใช้แหล่งพลังงาน"
21. "การมุ่งเน้น" หมายถึงอะไร
"การมุ่งเน้น" ในกลยุทธ์การแข่งขันหมายถึงการประสานงานเชิงกลยุทธ์ของนโยบายเพื่อขยายอำนาจและการใช้งานอย่างแม่นยำกับเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพสูงสุด
Rumelt กล่าวว่า:
"รูปแบบนี้โดยเฉพาะ การโจมตีส่วนหนึ่งของตลาดด้วยระบบธุรกิจที่ส่งมอบคุณค่ามากกว่าให้กับส่วนนั้นมากกว่าผู้เล่นรายอื่นๆ เรียกว่า การมุ่งเน้น
ที่นี่คำว่า 'การมุ่งเน้น' มีความหมายสองอย่าง
ประการแรก หมายถึงการประสานงานของนโยบายที่สร้างพลังพิเศษผ่านผลกระทบที่มีปฏิสัมพันธ์และซ้อนทับกัน
ประการที่สอง หมายถึงการใช้พลังกับเป้าหมายที่ถูกต้อง"
ความหมายของ 'การมุ่งเน้น' นี้ถูกแนะนำโดยไมเคิล พอร์เตอร์ในหนังสือ Competitive Strategy ของเขา
22. องค์กรที่ซับซ้อนส่วนใหญ่ไม่มุ่งเน้น
Rumelt ชี้ว่าในขณะที่ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมักมีตรรกะเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน องค์กรขนาดใหญ่จำนวนมากขาดการมุ่งเน้น โดยกระจายทรัพยากรบางส่วนไปยังเป้าหมายต่างๆ โดยไม่โดดเด่นในด้านใดเลย
Rumelt กล่าวว่า:
"นักเรียนคนหนึ่งถามผมว่า 'มันเป็นแบบนี้เสมอใช่ไหม หากคุณทำงาน คุณจะพบตรรกะเชิงกลยุทธ์ที่แท้จริงของทุกธุรกิจได้ไหม'
'ไม่' ผมตอบ 'ไม่ใช่ทุกธุรกิจ หากธุรกิจประสบความสำเร็จจริงๆ ก็มักจะมีตรรกะเชิงกลยุทธ์ที่ดีอยู่เบื้องหลังความสำเร็จนั้น ไม่ว่าจะซ่อนอยู่หรือไม่ก็ตาม'
แต่ความจริงก็คือ หลายบริษัท โดยเฉพาะบริษัทที่ซับซ้อนขนาดใหญ่ ไม่มีกลยุทธ์ที่แท้จริง ในแก่นแท้ของกลยุทธ์คือการมุ่งเน้น และองค์กรที่ซับซ้อนส่วนใหญ่ไม่ได้มุ่งเน้นทรัพยากรของตน
แทนที่จะเป็นเช่นนั้น พวกเขาไล่ตามเป้าหมายหลายอย่างพร้อมกัน โดยไม่รวมทรัพยากรเพียงพอที่จะสร้างความก้าวหน้าในด้านใดด้านหนึ่ง"
23. การคิดแบบนักกลยุทธ์
การคิดเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการย้อนมองและเข้าใจกระบวนการคิดของคุณเอง การเปรียบเทียบกลยุทธ์กับสมมติฐานทางวิทยาศาสตร์ที่ต้องการการตรวจสอบทั้งในเชิงตรรกะและเชิงประจักษ์ก่อนที่คุณจะสามารถยืนยันความถูกต้องได้
Rumelt เน้นย้ำถึงความสำคัญของการตระหนักรู้ในตนเองในการกำหนดกลยุทธ์ โดยสังเกตว่าผู้นำมักมองข้ามกระบวนการรับรู้ภายในของตน แม้ว่าความคิดของมนุษย์ส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นโดยไม่ได้ตั้งใจก็ตาม
การคิดเกี่ยวกับการคิดของคุณสามารถช่วยคุณสร้างกลยุทธ์ที่ดีขึ้นได้
24. Rumelt แบ่งปันกุญแจสำคัญ 3 ประการในการคิดเกี่ยวกับการคิดของคุณเพื่อสร้างกลยุทธ์ที่ดีขึ้น:
กุญแจที่หนึ่ง : มีความเหมือนกันระหว่างกลยุทธ์กับสมมติฐานทางวิทยาศาสตร์ ทั้งสองเป็นการกระโดดแบบอุปนัยที่ต้องผ่านการทดสอบทั้งทางตรรกะและเชิงประจักษ์ก่อนที่คุณจะสามารถทราบถึงความถูกต้อง
กุญแจที่สอง : คุณสามารถใช้เทคนิคเพื่อขยายขอบเขตความคิดของคุณเกี่ยวกับกลยุทธ์ และนำความคิดของคุณไปสู่การวิพากษ์วิจารณ์ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น
กุญแจที่สาม : เพิ่มความไวของคุณต่อความจำเป็นในการสร้างการตัดสินใจที่เป็นอิสระเกี่ยวกับประเด็นสำคัญ
.
.
.
.
#SuccessStrategies
.
บทความโดย Pond Apiwat Atichat เจ้าของเพจ SuccessStrategies
.