สรุปหนังสือ The Hard Thing About Hard Things เขียนโดย Ben Horowitz (เนื้อหาฉบับยาว)
Ben Horowitz ไม่ใช่แค่นักเขียนหนังสือธุรกิจขายดีอีกคน แต่เป็นผู้บุกเบิกที่ผ่านการต่อสู้ในสนามรบธุรกิจมาแบบเลือดสาด เขาเริ่มจากการเป็น CEO ของ Loudcloud บริษัทสตาร์ทอัพที่เกือบล้มละลายหลังฟองสบู่ดอทคอมแตก ก่อนจะปรับโมเดลธุรกิจครั้งใหญ่เป็น Opsware และขายให้ HP ในราคา 1.6 พันล้านดอลลาร์
.
หลังจากนั้น เขาร่วมก่อตั้ง Andreessen Horowitz กับ Marc Andreessen ซึ่งกลายเป็นหนึ่งในบริษัทเวนเจอร์แคปิตอลที่ทรงอิทธิพลที่สุดในซิลิคอนวัลเลย์ ที่ลงทุนในบริษัทอย่าง Facebook, Twitter, Airbnb และ GitHub
.
แต่สิ่งที่ทำให้ Horowitz แตกต่างคือความตรงไปตรงมาแบบไม่มีฟิลเตอร์ เขาเล่าเรื่องการเป็นผู้นำอย่างไม่ปรุงแต่ง ไม่ใช่ทฤษฎีสวยหรูจากห้องเรียน MBA แต่เป็นบทเรียนนองเลือดจากการต่อสู้เอาชีวิตรอดในโลกธุรกิจจริง "The Hard Thing About Hard Things" คือบันทึกสงครามของเขา
.
——————————————————-
.
อีก 15 แนวคิดเสริม จากโพสต์ https://www.facebook.com/share/p/1EEbZwQGR4/
.
——————————————————-
.
.
1. "Nobody cares."
.
เบน ฮอโรวิทซ์เปิดเผยความจริงอันโหดร้ายข้อหนึ่งสำหรับผู้บริหารว่า “Nobody cares.” ไม่มีใครสนใจหรือเห็นใจปัญหาของคุณเท่าตัวคุณเอง
.
เขาเล่าย้อนถึงคำแนะนำที่ได้รับการยกย่องว่าดีที่สุดสำหรับ CEO จากเจ้าของทีมอเมริกันฟุตบอล อัล เดวิส ที่บอกกับโค้ชที่กำลังลำบากว่า “Bill, nobody cares, just coach your team.” (ไม่มีใครแคร์หรอก ทำหน้าที่โค้ชทีมของคุณต่อไป)
.
ฮอโรวิทซ์ชี้ว่านี่คือความจริงที่ผู้ก่อตั้งบริษัทต้องยอมรับให้ได้: เมื่อธุรกิจเกิดปัญหา “สื่อไม่แคร์, นักลงทุนไม่แคร์, บอร์ดบริหารไม่แคร์, พนักงานก็ไม่แคร์, และแม้แต่แม่ของคุณก็ยังไม่แคร์”
.
คำพูดตรงไปตรงมานี้แฝงอารมณ์ขันขมขื่นแต่ชัดเจนว่าไม่มีประโยชน์ใดที่จะมัวมานั่งเสียใจให้คนอื่นสงสาร เพราะต่อให้มีเหตุผลดีเลิศแค่ไหนสำหรับความล้มเหลว มันก็ไม่ช่วยรักษาเงินลงทุน หรือคืนงานให้พนักงานสักตำแหน่งเดียวไม่ได้
.
เหตุผลที่ “ไม่มีใครแคร์” นั้นเรียบง่าย: โลกธุรกิจวัดกันที่ผลลัพธ์ ไม่ใช่คำแก้ตัว ฮอโรวิทซ์เน้นว่าการจมอยู่กับความรู้สึกผิดหวังหรือหาแพะรับบาปไม่ช่วยให้สถานการณ์ดีขึ้น — ไม่มีใครมาช่วยกอบกู้บริษัทคุณนอกจากตัวคุณเอง. ดังนั้น CEO ต้องเลิกเสียเวลาคร่ำครวญถึงสิ่งที่ “น่าจะทำได้” แต่ให้ทุ่มเทพลังทั้งหมดไปกับการหา “หนทางที่เป็นไปได้น้อยที่สุดแต่พอจะกู้วิกฤตได้” แทน กล่าวคือจงเลิกคิดถึงอดีตที่แก้ไม่ได้ แล้วหันมาโฟกัสสิ่งที่คุณจะทำต่อไปเพื่อแก้ปัญหา เพราะท้ายที่สุดแล้วอย่างที่ฮอโรวิทซ์สรุปไว้ “ไม่มีใครสนใจ; จงแค่เดินหน้าบริหารบริษัทของคุณ”
.
ข้อคิดข้อนี้แม้จะฟังดูรุนแรง แต่ก็ช่วยให้ผู้ประกอบการมีมุมมองที่เข้มแข็งขึ้น: แทนที่จะรอความเห็นใจจากคนอื่น ให้ยอมรับความจริงและลุกขึ้นมาแก้ไขปัญหาด้วยตัวเองทันที. ความรับผิดชอบทั้งหมดอยู่ที่คุณ – และนั่นคือสิ่งที่ผู้นำที่ดีต้องทำเมื่อเผชิญ Hard Things ที่ไม่มีใครมอบสูตรสำเร็จไว้ให้
.
--------------------------------
.
2. "CEOs should tell it like it is."
.
“ผู้บริหารควรพูดความจริงตรงๆ ตามที่มันเป็น” คือบทเรียนสำคัญที่ฮอโรวิทซ์ได้มาด้วยวิธีที่ไม่คาดคิด ในฐานะ CEO หน้าใหม่เขาเคยพยายาม “มองโลกในแง่ดีเกินไป” และปิดบังข่าวร้ายจากทีมงาน เพราะกลัวบั่นทอนขวัญกำลังใจ แต่เขาพบว่านั่นเป็นความผิดพลาดร้ายแรง ฮอโรวิทซ์สารภาพว่า “จุดเปลี่ยนที่ทำให้ผมพัฒนาตัวเองในฐานะ CEO ได้มากที่สุด คือวันที่ผมหยุดทำตัว ‘บวกเกินเหตุ’ เสียที”
.
เมื่อก่อนเขามักฉายภาพทุกอย่างว่าไปได้สวยต่อหน้าพนักงาน ทั้งที่ความจริงไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ ขณะเดียวกันปัญหาต่างๆ ก็ยังคงอยู่และแย่ลงเพราะไม่มีใครร่วมรับรู้หรือช่วยกันแก้ไขอย่างทันท่วงที
.
ฮอโรวิทซ์เล่าประสบการณ์ฮาเจ็บแสบที่ทำให้เขาตาสว่าง: พี่เขยของเขาที่ทำงานเป็นช่างสายโทรศัพท์บ่นให้ฟังว่า มีผู้บริหารระดับสูงคนหนึ่งชอบแวะเวียนมาพูดจา “สร้างภาพโลกสวย” ให้ฟังทุกไตรมาส (“blow a little sunshine up my ass” เป็นสำนวนประชดประชัน)
.
พนักงานอย่างพี่เขยฮอโรวิทซ์รู้สึกทันทีว่าเจ้านายมา “โม้ขายฝัน” และไม่พูดความจริง ฮอโรวิทซ์จึงฉุกคิดขึ้นมาได้ว่าเขาเองก็กำลังทำแบบเดียวกันกับทีมของตัวเอง การพยายามปลอบใจคนอื่นด้วยการละเลยปัญหาแท้จริงนั้นกลับทำให้พนักงาน หมดศรัทธา เพราะทุกคนรู้ว่าภายนอกมันไม่ได้ดีอย่างที่พูด การ “บอกว่าไม่มีอะไรผิด” ทั้งที่ทุกคนเห็นปัญหาอยู่ทนโท่อาจสร้างบรรยากาศเชิงบวกชั่วคราว แต่ระยะยาวทีมจะไม่ไว้ใจผู้นำอีกต่อไป ฮอโรวิทซ์จึงสรุปว่าการเป็น CEO ที่ดีต้องกล้ายอมรับความจริงและสื่อสารปัญหาอย่างโปร่งใสตรงไปตรงมา ไม่มีการ “ปั้นเรื่องให้ดูดี” เพราะความซื่อสัตย์นี้จะสร้าง ความไว้วางใจ และเปิดโอกาสให้ทุกคนช่วยกันแก้ไขสถานการณ์ได้เร็วขึ้น. ดังที่เขาเน้นว่า ในฐานะผู้นำเราควรแบ่งปันทั้งข่าวดีและข่าวร้ายกับทีม “หยุดเป่าหูให้ทุกคนสบายใจแบบหลอกๆ” แล้วหันมา Tell it like it is คือพูดความจริงตามที่มันเป็น เพื่อให้ทั้งองค์กรร่วมมือกันฟันฝ่าอุปสรรคได้อย่างแท้จริง.
.
--------------------------------
.
3. "Dogs at work and Yoga aren't culture."
.
ฮอโรวิทซ์ชี้ให้เห็นว่า“การอนุญาตให้นำสุนัขมาที่ทำงานหรือจัดคลาสโยคะให้พนักงาน ไม่ใช่ ‘วัฒนธรรมองค์กร’ ที่แท้จริง” ตามที่หลายบริษัทเข้าใจผิด. ในยุคสตาร์ทอัพเฟื่องฟู หลายแห่งพยายามสร้างเอกลักษณ์ด้วยสิ่งแปลกใหม่หรือสวัสดิการเก๋ไก๋ เช่น ออฟฟิศเลี้ยงน้องหมาได้ มุมเกมส์ เพลย์สเตชัน หรือโยคะยามเช้า ฮอโรวิทซ์บอกว่าสิ่งเหล่านี้อาจทำให้ที่ทำงาน น่าทำงาน ขึ้นสำหรับคนที่ชอบมันก็จริง และอาจช่วยกระตุ้นการมีส่วนร่วมเป็นครั้งคราว แต่สุดท้ายแล้ว “มันไม่ใช่วัฒนธรรม” ที่หล่อหลอมทิศทางระยะยาวของบริษัทเลย
.
เขาอธิบายว่า วัฒนธรรมองค์กรที่แท้จริงคือ ค่านิยมหลักและพฤติกรรม ที่ขับเคลื่อนธุรกิจและตัดสินใจในสิ่งสำคัญต่างๆ อย่างต่อเนื่องยั่งยืน ไม่ใช่แค่สิทธิพิเศษสนุกๆ ชั่วครั้งคราว “โยคะก็เป็นแค่สวัสดิการ (perk) อย่างหนึ่ง... สวัสดิการเป็นเรื่องดีแต่พวกมันไม่ใช่วัฒนธรรม”
.
เพื่อให้เห็นภาพ ฮอโรวิทซ์ยกตัวอย่างเปรียบเทียบระหว่างบริษัทใหญ่สองแห่ง: Amazon กับ Square. ที่แอมะซอน เจฟฟ์ เบซอสขึ้นชื่อเรื่องวัฒนธรรม “มัธยัสถ์” เขาถึงขั้นให้พนักงานทำโต๊ะจากบานประตูเก่าเพื่อประหยัดค่าใช้จ่าย วัฒนธรรมนี้ไม่ได้อยู่ที่โต๊ะทำงานเอง แต่คือค่านิยม ความประหยัด ที่ซึมซับในทุกการตัดสินใจของพนักงาน (เช่น การไม่ฟุ่มเฟือยในสิ่งที่ไม่สร้างคุณค่าให้ลูกค้า) ตรงกันข้าม ที่สแควร์ แจ็ค ดอร์ซีย์ ผู้ก่อตั้งให้ความสำคัญกับการออกแบบที่สวยงามเหนือความประหยัด เขาจะไม่ให้พนักงานทำโต๊ะกระจอกๆ ใช้เองแน่นอน เพราะต้องการปลูกฝังวัฒนธรรมที่ว่า “ดีไซน์ที่ยอดเยี่ยมสำคัญที่สุด”
.
ดังนั้นเมื่อเราเดินเข้าไปในสำนักงานสแควร์ เราจะ สัมผัส ได้ทันทีถึงบรรยากาศที่ทุกอย่างผ่านการออกแบบอย่างพิถีพิถัน นั่นแหละคือวัฒนธรรมตัวจริง – คือการที่ทุกคนให้คุณค่ากับดีไซน์ในการทำงานทุกด้าน ไม่ใช่แค่มีออฟฟิศสวย. บทเรียนของฮอโรวิทซ์คือ อย่าสับสนระหว่าง “บรรยากาศ” หรือ “สิ่งจูงใจชั่วคราว” กับ “วัฒนธรรมหลัก” วัฒนธรรมองค์กรที่แท้จริงต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายธุรกิจและค่านิยมที่ผู้ก่อตั้งอยากปลูกฝัง เช่น การบริการลูกค้าเป็นเลิศ, ความซื่อสัตย์, นวัตกรรมกล้าเสี่ยง ฯลฯ สิ่งเหล่านี้จะกำหนดพฤติกรรมและการตัดสินใจของพนักงานในระยะยาว ไม่ใช่สัตว์เลี้ยงหรือโยคะ สุนัขในออฟฟิศหรือโยคะฟรีเป็นเรื่องน่ารัก แต่สิ่งเหล่านั้นเป็นได้แค่โบนัสเสริมขวัญ (nice-to-have) – ไม่ใช่หัวใจในการขับเคลื่อนบริษัท ผู้บริหารควรมุ่งสร้างวัฒนธรรมจากแก่นที่สอดคล้องกับพันธกิจองค์กร มากกว่าการทุ่มเทกับลูกเล่นภายนอกเหล่านี้.
.
--------------------------------
.
4. "Hire people for the right kind of ambition."
.
การสรรหาบุคลากรนั้นไม่ใช่แค่ดูที่ความสามารถ แต่ต้องดู “ความทะเยอทะยานที่ถูกประเภท” ของคนๆ นั้นด้วย ฮอโรวิทซ์หยิบยกแนวคิดของแอนดี้ โกรฟ (อดีต CEO ผู้ยิ่งใหญ่แห่ง Intel) ว่าพนักงานหรือผู้บริหารที่เหมาะกับองค์กรคือคนที่ “มุ่งมั่นเพื่อความสำเร็จของบริษัท โดยที่ความสำเร็จส่วนตัวของเขาจะตามมาเป็นผลพลอยได้เมื่อบริษัทชนะ” ตรงข้ามกับคนที่ “ทะเยอทะยานเพื่อความก้าวหน้าของตัวเองโดยไม่สนใจว่าบริษัทจะเป็นอย่างไร”
.
คนประเภทแรกคือคนที่มี “ambition แบบถูกชนิด” ที่บริษัทต้องการ ส่วนคนแบบหลังคือ “ambition ที่ผิดเพี้ยน” ซึ่งจะสร้างปัญหาให้บริษัทในระยะยาว
.
ฮอโรวิทซ์เตือนว่า การจ้างคนที่มีความทะเยอทะยานผิดประเภทเข้ามา คือสูตรสำเร็จที่จะนำพาการเมืองภายใน (office politics) มาสู่องค์กรของคุณ
.
คนที่มองความสำเร็จตัวเองเหนือทุกอย่างมักจะสร้างบรรยากาศแข่งขันแย่งชิงภายในทีม ยกตนข่มท่าน หรือเล่นการเมืองเพื่อให้ตัวเองได้ดี แม้ว่าจะต้องทำให้ทีมส่วนรวมเสียหายก็ตาม บริษัทที่เต็มไปด้วยคนแบบนี้จะคล้ายรัฐสภาที่ต่างคนต่างหวังผลประโยชน์ส่วนตัวมากกว่าประโยชน์ชาติ ฮอโรวิทซ์เองเคยเห็นเคสผู้บริหารเก่งๆ แต่ Ambition ผิดทิศทางสร้างความแตกแยกภายในจนผลงานรวนไปหมด ในทางกลับกัน ถ้าคุณเลือกคนที่มีความทะเยอทะยานแบบมุ่งทีม – พวกเขาจะ “ใส่ใจชัยชนะของบริษัทมากกว่าชื่อเสียงตนเอง” คนเหล่านี้จะไม่ติดยึดว่าใครได้เครดิต แต่สนใจให้โครงการบรรลุเป้าหมายเป็นหลัก ซึ่งมักเป็นผู้ที่ทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดี ไม่มีวาระซ่อนเร้นส่วนตัวเกินส่วนรวม. แน่นอนว่าไม่มีวิธีคัดกรองแบบ 100% ว่าใครมี ambition แบบไหน แต่ฮอโรวิทซ์แนะนำเทคนิคบางอย่าง เช่น สังเกตคำพูดและมุมมองของผู้สมัครเวลาพูดถึงความสำเร็จ – คนที่เอาแต่พูดว่า “ฉัน…ของฉัน…” มากกว่าพูดถึงทีม มักเป็นสัญญาณของ prism มุมมองแบบตัวเองเป็นศูนย์กลาง (me-centric prism)
.
หรือคนที่สนใจแต่ “จะได้เติมอะไรลงในเรซูเม่ตัวเอง” มากกว่าจะช่วยบริษัทเติบโต ก็อาจเข้าข่าย ambition ผิดชนิด เป็นต้น. การสร้างทีมผู้บริหารที่มีความทะเยอทะยานถูกชนิดจะช่วยให้องค์กรเดินหน้าได้อย่างกลมเกลียว ลดการเมืองภายใน และทุกคนมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกันคือความสำเร็จของบริษัท ซึ่งสุดท้ายก็ส่งผลดีต่อความก้าวหน้าของแต่ละคนเองด้วย (win-win) ดังสุภาษิตฝรั่ง “เราจะไปได้ไกล ถ้าไม่สนว่าใครจะได้เครดิต” – บริษัทที่เต็มไปด้วยคนที่มี right ambition จะไปได้ไกลกว่าบริษัทที่คนฉลาดแต่ต่างคนต่างดันตัวเองแน่นอน
.
--------------------------------
.
5. "First rule of Entrepreneurship, there are no rules."
.
“กฎข้อแรกของการเป็นผู้ประกอบการ คือ ไม่มีกฎตายตัว” ประโยคนี้ฟังดูขัดแย้งในตัวเองแต่มันสะท้อนแก่นสำคัญของหนังสือเล่มนี้ นั่นคือ ในการสร้างธุรกิจใหม่ๆ เราจะหวังพึ่งคู่มือสำเร็จรูปหรือสูตรมหัศจรรย์ไม่ได้ ฮอโรวิทซ์กล่าวไว้ว่า “ปัญหาใหญ่ของเรื่องยากๆ คือมันไม่มีสูตรง่ายหรือวิธีตายตัว” – ไม่มีตำราสำเร็จรูปสำหรับสถานการณ์อันซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเหล่านี้
.
เขาย้ำชัดเจนว่า “นั่นแหละคือเรื่องยากของสิ่งที่ยาก – มันไม่มีสูตรตายตัวในการรับมือ”
.
ผู้ประกอบการหลายคนพยายามมองหาเคล็ดลับลับเฉพาะหรือกฎทอง 10 ข้อจากหนังสือบริหารต่างๆ แต่ฮอโรวิทซ์เตือนว่าความจริงแล้ว แต่ละธุรกิจ แต่ละสถานการณ์ ล้วนมีเอกลักษณ์ของมัน แนวทางที่ใช้ได้ผลกับบริษัทหนึ่งอาจใช้ไม่ได้กับอีกบริษัท เพราะบริบทและคนละองค์ประกอบกัน
.
กรณีศึกษาที่ตอกย้ำแนวคิดนี้คือหนังสือธุรกิจชื่อดังอย่าง “Good to Great” ที่ศึกษาองค์กรชั้นนำและสรุปหลักการสู่ความสำเร็จไว้เป็นชุดๆ แม้จะได้รับความนิยม แต่ปรากฏว่าหลังเวลาผ่านไป บริษัทหลายแห่งที่ถูกยกเป็นตัวอย่างในเล่มกลับประสบปัญหาหรือเลือนหายไปจากตลาด สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่า ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวที่รับประกันความยั่งยืน – ความสำเร็จขึ้นอยู่กับการตัดสินใจที่เหมาะสมกับสถานการณ์ ณ ขณะนั้นๆ มากกว่า ฮอโรวิทซ์เองในช่วงที่บริหารบริษัทต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่คู่มือไหนๆ ก็ช่วยไม่ได้ เช่น ฟองสบู่ดอทคอมแตก, ลูกค้าหายเกลี้ยง, เงินสดจะหมด–เขาต้องลองผิดลองถูก ตัดสินใจเรื่องยากๆ ด้วยตนเองโดยไม่มี “กฎข้อไหน” มาเป็นเข็มทิศนอกจากประสบการณ์และสัญชาตญาณ. คำว่า “ไม่มี rules” ไม่ได้หมายความว่าให้ทำอะไรสะเปะสะปะไร้หลักการ แต่หมายถึง ต้องพร้อมจะปรับตัวและคิดนอกกรอบ เมื่อเผชิญปัญหา. ฮอโรวิทซ์สนับสนุนให้ผู้ประกอบการกล้าทำสิ่งที่แตกต่างหรือขัดกับตำราทั่วไปหากสถานการณ์บังคับ เช่น ช่วงที่บริษัทใกล้ล้มละลาย เขาเลือกขายธุรกิจส่วนหนึ่งและเปลี่ยนโมเดลธุรกิจชนิดที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน เพื่อรักษาบริษัทไว้ได้ (ซึ่งสุดท้ายกลายเป็นทางรอดและขายกิจการได้ราคางามในเวลาต่อมา) สิ่งสำคัญคือ เข้าใจว่าไม่มีสูตรตายตัว แล้วเตรียมใจรับมือ Hard Things ด้วยความคิดยืดหยุ่นและความกล้าหาญที่จะลองแนวทางใหม่ๆ กฎมีไว้แหกในบางครั้ง – โดยเฉพาะเมื่อการทำตามกฎเดิมๆ หมายถึงบริษัทไปไม่รอดนั่นเอง
.
--------------------------------
.
6. "Being effective in a company means being reliable."
.
“การเป็นคนที่ทำงานได้ผลในองค์กร แปลว่าเป็นคนที่พึ่งพาได้” – ข้อนี้เน้นย้ำว่าพนักงานที่เก่งอย่างเดียวไม่พอ ต้องไว้ใจได้และทำงานสม่ำเสมอด้วย ฮอโรวิทซ์เล่าว่าเมื่อก่อนเขาให้ความสำคัญกับความฉลาดปราดเปรื่องของคนเป็นหลัก แต่บทเรียนที่เขาได้รับในฐานะ CEO ก็คือ คนที่ฉลาดล้ำแต่ไม่น่าเชื่อถือ อาจสร้างความเสียหายมากกว่าคนเก่งธรรมดาที่ขยันขันแข็งเสียอีก ในหนังสือ เขาบรรยายกรณีของวิศวกรอัจฉริยะคนหนึ่ง (สมมติชื่อ “อาเธอร์”) ที่บริษัทเขาจ้างมา อาเธอร์เก่งจนทำงานหนึ่งเดือนเสร็จในสามวัน
.
เรียกได้ว่าเป็นอัจฉริยะที่หาตัวจับยาก ในไตรมาสแรกเขาทำผลงานเด่นจนได้เลื่อนขั้นทันที แต่แล้วหลังจากนั้นเขาก็เริ่มหายหน้า – ลากงานโดยไม่บอกล่วงหน้า หลายวันกลายเป็นหลายสัปดาห์ ผลงานก็เริ่มหลุดมาตรฐาน ทีมไม่สามารถคาดหวังอะไรจากเขาได้อีก ผู้จัดการถึงขั้นอยากไล่ออกเพราะเขา “ไว้ใจไม่ได้เลย”
.
ฮอโรวิทซ์เองพยายามประคับประคองเพราะเสียดายมันสมองระดับเทพ แต่สุดท้ายก็ต้องปลดอาเธอร์ออกเมื่อพบว่าปัญหามาจากอาการไบโพลาร์และสารเสพติดที่ทำให้พฤติกรรมเขาควบคุมไม่ได้
.
กรณีนี้สอนชัดเจนว่าต่อให้ศักยภาพสูงแค่ไหน หากพนักงานไม่สามารถทำงานให้ต่อเนื่องไว้ใจได้ ก็ไม่มีประโยชน์ต่อองค์กร “คุณจะไม่สามารถได้รับคุณค่าจากคนคนนั้นเลย ถ้าเขาทำงานให้คุณในแบบที่คุณวางใจไม่ได้”
.
ฮอโรวิทซ์จึงสรุปหลักในการบริหารคนว่า ทีมที่แข็งแกร่งต้องประกอบด้วยคนที่ลงมือทำจนเสร็จ และทำอย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่อัจฉริยะฉาบฉวย การส่งมอบงานได้ตามที่รับปาก (deliver on promises) สำคัญกว่าคำโม้หรือไอเดียยิ่งใหญ่ที่ไม่เคยเกิดขึ้นจริง เขายอมรับว่านี่เป็นบทเรียนที่เขาเองก็เรียนรู้ด้วยความยากลำบาก เพราะในฐานะ CEO เขาอยากเปิดกว้างให้คนเก่งหลากหลายสไตล์เข้ามาทำงาน แต่ก็พบว่า ความมีวินัยและความรับผิดชอบ เป็นคุณสมบัติที่ขาดไม่ได้เลยสำหรับความสำเร็จระยะยาวของบริษัท. ตัวอย่างอาเธอร์บ่งบอกว่าองค์กรคือการทำงานเป็นทีม (team effort) ที่ทุกคนต้องสามารถพึ่งพากันได้ ถ้ามีฟันเฟืองใดขาดความต่อเนื่อง เชื่อถือไม่ได้ เครื่องจักรทั้งระบบก็รวน ฮอโรวิทซ์ถึงกับกล่าวติดตลกว่าคนเก่งบางคน “ฉลาดจนสามารถทำลายล้างได้สูงสุด” เพราะคนอื่นเชื่อฝีมือและฝากความหวังไว้ สุดท้ายถ้าเขาไม่รับผิดชอบ ทีมก็พังตาม. เพราะฉะนั้นในการสร้างทีม อย่ามองข้ามคนที่ ขยัน, ตรงต่อเวลา, สม่ำเสมอ คนเหล่านี้คือแกนหลักที่ทำให้องค์กรเดินหน้าไปได้อย่างมั่นคง ส่วนคนที่เก่งแต่ไม่นิ่ง ให้นึกถึงบทเรียนของฮอโรวิทซ์ – บางครั้งเราต้องเลือก ความน่าเชื่อถือ เหนือความอัจฉริยะ เพื่อผลงานที่ยั่งยืนของทั้งทีม
.
--------------------------------
.
7. "CEOs make the mistake of taking things too personally."
.
ตำแหน่ง CEO นั้นเต็มไปด้วยแรงกดดัน จนอาจทำให้หลายคนเผลอ “คิดมากไปกับทุกเรื่อง (take things too personally)” ฮอโรวิทซ์ชี้ว่าความผิดพลาดใหญ่สองอย่างที่ CEO มักทำเมื่อเจอปัญหารุมเร้าคือ (1) ใส่ใจทุกเรื่องราวเหมือนเป็นเรื่องส่วนตัวเกินไป และ (2) ใส่ใจน้อยเกินไปจนดูไม่ทุกข์ร้อน
.
ซึ่งทั้งสองทางสุดโต่งนี้ล้วนเป็นอันตรายต่อองค์กร ในกรณีแรก CEO ที่ “ถือสาไปเสียทุกเรื่อง” จะรีบกระโจนลงไปแก้ไขปัญหาทุกเม็ดด้วยตัวเองเพราะรู้สึกว่าทุกอย่างคือความผิดของตน (Horowitz เล่าว่าในฐานะผู้ก่อตั้ง เขารู้สึกว่าทุกเรื่องที่ผิดพลาดในบริษัทไม่ว่าจะเล็กใหญ่คือความรับผิดชอบของเขาทั้งสิ้น จนเครียดกดดันมหาศาล) ผลคือสองแบบ – ถ้า CEO ประเภทนี้หันไปลงกับคนอื่น เขาจะกลายเป็นเจ้านายจอมบงการที่จี้ทุกคนจนทำงานด้วยไม่ได้; แต่ถ้าเก็บความผิดหวังไว้กับตัวเอง เขาก็จะทุกข์ทรมานถึงขั้น “เครียดจนไม่อยากลุกไปทำงาน”
.
ทุกเช้าที่ต้องเจอปัญหาเดิมๆ สะสม ส่วนในกรณีที่สอง CEO ที่ “ทำตัวชิลเกินไป” เพื่อป้องกันความรู้สึกตัวเอง จะเริ่มมองทุกปัญหาเป็นเรื่องเล็กและปล่อยผ่านไปหมด (คล้ายคนโลกสวยหลอกตัวเอง) จนลูกทีมรู้สึกว่า “หัวหน้าชั้นไม่แคร์อะไรเลย ทั้งๆ ที่เรือจะล่มแล้ว” สุดท้ายปัญหาไม่ได้รับการแก้ไขและบานปลายจนพนักงานหมดศรัทธา เมื่อ CEO ไม่ยอมรับรู้ปัญหา บริษัทก็พังครืน ในที่สุด
.
ทางสายกลางที่ฮอโรวิทซ์แนะนำคือ CEO ต้องรักษาสมดุลระหว่าง ความเร่งด่วน และ ความสุขุม – “ลงมือแก้ปัญหาอย่างเด็ดขาดฉับไว แต่ไม่แบกอารมณ์ไว้บนบ่า”. เขาบอกว่าผู้นำที่ดีควรจะ “จริงจังแต่ไม่เสียสติ” กล่าวคือ แยกแยะระหว่าง “ความสำคัญของปัญหา” กับ “ความรู้สึกของตัวเองที่มีต่อปัญหา” ให้ได้
.
ถ้ามองเรื่องที่เกิดขึ้นอย่างเป็นข้อเท็จจริง ไม่ปล่อยให้อีโก้หรืออารมณ์ความผิดหวังมาบิดเบือน เราจะตัดสินใจได้ดีขึ้นและไม่โทษตัวเองหรือคนอื่นจนเกินเหตุ. ฮอโรวิทซ์ยอมรับว่าในฐานะ CEO ผู้ก่อตั้ง มันยากมากที่จะไม่รู้สึกส่วนตัวกับทุกเรื่อง (เพราะเราลงทั้งชีวิตสร้างบริษัทนี้มา) แต่การโทษตัวเองตลอดหรือบีบคั้นทีมทุกครั้งที่อะไรพลาดไปจะส่งผลเสียมากกว่าได้ เขาเรียนรู้ที่จะมองปัญหาอย่างเป็นระบบ: อันไหนแก้ได้ก็รีบแก้ โดยไม่ต้องตีโพยตีพายว่าเป็นความล้มเหลวส่วนตัว. แน่นอนว่าเราต้อง แคร์ ธุรกิจของเรา แต่ต้องไม่ over-care จนกลายเป็นทำลายตัวเองและทีมจากภายใน. แนวคิดนี้ช่วยให้ฮอโรวิทซ์ฝ่าช่วงเวลาหนักหนา เช่น เมื่อบริษัทใกล้ล้มละลายและเขาต้องตัดสินใจเรื่องใหญ่อย่างขายกิจการบางส่วน – เขาต้องตัดอารมณ์ความรู้สึกผิดชอบชั่วดีส่วนตัวออกไปชั่วคราว เพื่อมองอย่างคนภายนอกว่าทางไหนคือทางรอดดีที่สุด แล้วลงมือทำอย่างเด็ดขาดโดยไม่ลังเล. สรุปคือ จงจริงจังกับปัญหา แต่ไม่ต้องเอาเรื่องทุกอย่างมาเป็นเรื่องส่วนตัว ให้ยึดเป้าหมายบริษัทเป็นที่ตั้ง ไม่ใช่อารมณ์ของเราเป็นที่ตั้ง แล้วคุณจะไม่ “บ้า” และไม่ “ชิล” จนเกินไปในการนำพาบริษัทผ่านมรสุม.
.
--------------------------------
.
8. "It's good to anticipate growth but it's bad to over anticipate growth."
.
“มองการณ์ไกลเรื่องการเติบโตเป็นสิ่งที่ดี แต่อย่าเดาเกินเหตุจนเลยเถิด” – ฮอโรวิทซ์เตือนถึง กับดักของการคาดการณ์เติบโตล่วงหน้ามากเกินไป หรือที่เขาเรียกว่า “Scale Anticipation Fallacy”. แน่นอนว่าผู้บริหารควรเตรียมองค์กรให้พร้อมขยายตัว แต่ถ้าคุณ “เผื่อขยาย” เกินกว่าความเป็นจริงมากๆ ก็อาจสร้างภาระที่ทำให้บริษัทช้าเทอะทะหรือพังเอาได้ ฮอโรวิทซ์เปรียบว่าเวลาสร้างระบบงานภายใน บริษัทเล็ก บริษัทใหญ่ต้องการกระบวนการต่างกัน หากเรา “จัดเต็ม” โครงสร้างแบบบริษัทพันคนตั้งแต่ตอนมีสิบคน บริษัทจะเคลื่อนไหวช้าเหมือนใส่ชุดเกราะหนา ในทางกลับกันถ้าขยายคนช้ากว่าโอกาสก็ง้อแง้ไม่ทันการ ดังนั้นผู้บริหารต้อง “รู้เท่าทันอัตราการเติบโตจริงๆ ของบริษัท” และค่อยๆ เติมองค์ประกอบตามจังหวะที่เหมาะสม ฮอโรวิทซ์สรุปสั้นๆ ว่า “วางแผนเติบโตล่วงหน้าเป็นเรื่องดี แต่การคาดหวังล่วงหน้ามากเกินไปเป็นเรื่องแย่”
.
ตัวอย่างความผิดพลาดนี้ที่พบได้บ่อยคือ การจ้างผู้บริหารหรือพนักงานจำนวนมากเกินไปก่อนที่งานจะรองรับ หรือ ทุ่มสร้างระบบรองรับผู้ใช้ล่วงหน้าเกินความจำเป็น. ในซิลิคอนวัลเลย์มีคำพูดติดตลกว่า “Premature scaling is the root of all failure” (การขยายก่อนถึงเวลาคือรากเหง้าความล้มเหลวทั้งปวง) หลายสตาร์ทอัพพังเพราะทุ่มเผื่อลูกค้าหรือรายได้มหาศาลที่ยังมาไม่ถึงจริง เช่น สั่งสินค้าเข้าคลังล้นเกินหรือเช่าทีมงานไว้ล่วงหน้าจำนวนมาก สุดท้ายพอ demand ไม่มาตามฝันก็แบกรายจ่ายไม่ไหว ฮอโรวิทซ์เองเล่าว่าเขาเคยถูกแนะนำให้ปลดผู้บริหารคนเก่งออกเพียงเพราะคนนั้น “ไม่เคยบริหารทีมใหญ่ระดับพันคน” และให้หา “คนที่เหมาะกับบริษัทใหญ่กว่า” มาแทนล่วงหน้า แน่นอนว่าคนเก่งระดับนั้นก็เรียกร้องค่าตอบแทนสูงและอาจไม่เข้าใจงานในปัจจุบัน ผลคือบริษัทจะได้ผู้บริหารที่ เก่งเกินเหตุ สำหรับงานวันนี้ แต่กลับทำงานไม่เข้ากับทีมปัจจุบัน สุดท้ายเสียทั้งค่าใช้จ่ายและเสียคนเดิมที่จริงๆ ยังทำงานดีอยู่ ฮอโรวิทซ์ถึงกับสวนกลับคำแนะนำนี้ว่า “นั่นมันไอเดียห่วยมาก” ในที่ประชุม เพราะขัดกับหลักการที่ว่า “คนเก่งนั้นไม่มีดีสุดตลอดกาล มีแต่คนที่ดีเหมาะกับบริษัทในแต่ละช่วงเวลาเท่านั้น” เขายกตัวอย่างว่ามาร์ค ซักเคอร์เบิร์ก เหมาะจะเป็น CEO เฟซบุ๊กแต่คงไม่เหมาะจะนำ Oracle ส่วนแลร์รี่ เอลลิสันก็เก่งสุดสำหรับ Oracle แต่ไม่ใช่คนที่จะมาบริหารเฟซบุ๊กได้ ดังนั้นอย่าตัดสินใครล่วงหน้าโดยไม่มีข้อมูลหน้างานจริงๆ
.
การเติบโตเป็นเรื่องน่ายินดี แต่ผู้บริหารต้องมีวินัยไม่ให้ เพ้อ เกินเหตุ – จงขยายทีม ระบบ หรือกระบวนการเท่าที่จำเป็นตามสถานการณ์จริง อย่าอัดทรัพยากรล่วงหน้าจนสิ้นเปลืองและไม่มีประสิทธิภาพ (เช่น จ้างคน 100 คนแต่งานจริงรองรับแค่ 50 คน ที่เหลือนั่งว่างเสียขวัญหมดไฟไปเปล่าๆ). สุดท้าย “anticipate growth but don’t overanticipate” คือการ เตรียมพร้อมแบบพอดีคำ มีแผนรองรับอนาคตแต่ไม่ทิ้งปัจจุบัน – เพราะบริษัทที่แบกน้ำหนักเกินตัวไปไกล มีโอกาสสูงที่จะล้มก่อนจะโตเต็มที่.
.
--------------------------------
.
9. "The most important lesson in entrepreneurship: Embrace the struggle."
.
ฮอโรวิทซ์กล่าวว่า “บทเรียนที่สำคัญที่สุดในการเป็นผู้ประกอบการคือ: จงโอบรับความยากลำบาก (embrace the struggle)”
.
นี่อาจฟังดูไม่ใช่เคล็ดลับธุรกิจเลิศหรู แต่เป็นสัจธรรมที่ผู้ก่อตั้งทุกคนต้องเผชิญและเรียนรู้ที่จะอยู่กับมันให้ได้ คำว่า “The Struggle” ที่เขากล่าวถึงหมายถึงช่วงเวลาแห่งความยากลำบากท้อแท้ที่สุดในการทำธุรกิจ – วันที่ทุกอย่างดูผิดไปหมด ไม่มีอะไรเป็นไปตามแผน ความรู้สึกอยากยอมแพ้คืบคลานเข้ามา ฮอโรวิทซ์เน้นว่าการ ไม่หนี แต่ยอมรับว่าความยากลำบากเป็นส่วนหนึ่งของเส้นทาง เป็นสิ่งจำเป็นที่จะทำให้เราผ่านมันไปได้ เขายกคำคมของ คาร์ล มาร์กซ์ ที่คุณปู่เขาชื่นชอบว่า “ชีวิตคือการต่อสู้” (Life is struggle) และบอกว่าในประโยคนี้เองมีบทเรียนผู้ประกอบการซ่อนอยู่ นั่นคือ “จงยอมรับการต่อสู้ดิ้นรนนี้”
.
เมื่อเขาทำงานกับสตาร์ทอัพรุ่นใหม่ๆ ทุกวันนี้ เขามักจะถ่ายทอดแนวคิดนี้เป็นหลัก: อย่าหวังเส้นทางราบเรียบ อย่าคิดว่าเราแย่คนเดียว ทุกคนที่สร้างสิ่งใหม่ล้วนต้องผ่านความลำบากทั้งนั้น ดังนั้นจงถือว่ามันเป็นเรื่องปกติและใช้มันเป็นแรงผลักดันให้เราแข็งแกร่งขึ้น
.
ในช่วง “the struggle” หลายคนอาจรู้สึกโดดเดี่ยวและสงสัยในตัวเองอย่างรุนแรง ฮอโรวิทซ์เองเล่าถึงคืนวันที่เขาเคยถามตัวเองซ้ำๆ ว่า “เรามาทำอะไรอยู่ตรงนี้? ทำไมตอนแรกถึงริเริ่มบริษัทนี้ขึ้นมานะ?”
.
(แน่นอนว่าในยามทุกข์หนัก คำถามพวกนี้ผุดขึ้นมาท่ามกลางความสิ้นหวัง) เขาบรรยายความรู้สึกช่วงนั้นไว้ว่า “The Struggle คือเวลาที่คุณสงสัยว่าตัวเองก่อตั้งบริษัทมาทำไมตั้งแต่แรก”
.
เป็นช่วงที่แม้แต่รสชาติอาหารก็ขมปร่าไปหมดและทุกเช้าที่ตื่นมาคุณแทบไม่อยากลุกไปสู้ต่อ ฮอโรวิทซ์ยืนยันว่า นี่ไม่ใช่สัญญาณว่าคุณล้มเหลว แต่เป็นบททดสอบที่ผู้ประกอบการแทบทุกคนต้องเจอ ตัวอย่างคลาสสิกคือหลายบริษัทดังในวันนี้ผ่าน “the struggle” มาแล้วทั้งนั้น เช่น แอร์บีเอ็นบี (Airbnb) ที่ผู้ก่อตั้งเคยต้องขายซีเรียลอาหารเช้าเพื่อประทังรายได้ระหว่างทาง, เทสลา ของอีลอน มัสก์ ที่เคยเกือบล้มละลายในปี 2008 หรือ Netflix ที่ครั้งหนึ่งเกือบถูกขายให้ Blockbuster เพราะขาดทุนหนัก – แต่พวกเขาก็ฮึดสู้ผ่านจุดนั้นมาได้และประสบความสำเร็จในที่สุด สิ่งที่ทำให้ผู้ประกอบการเหล่านี้ยืนหยัดได้คือการ embrace the struggle ยอมรับความจริงว่า “มันจะหนักหน่วงและเราต้องกัดฟันสู้” แทนที่จะหนีหรือท้อถอย ฮอโรวิทซ์เองเคยอยู่ในจุดที่บริษัท ใกล้ล้มละลายหลายครั้ง, หุ้นเหลือ 0.35 ดอลลาร์, ข่าวลบเต็มหน้าหนึ่งหนังสือพิมพ์, ต้องปลดพนักงานสามรอบรวม 400 กว่าคน แต่เขาก็ยังสู้ต่อจนสามารถพลิกบริษัทขายได้ในมูลค่ากว่า 1.6 พันล้านดอลลาร์ในที่สุด
.
ประสบการณ์นี้หล่อหลอมให้เขาเชื่อมั่นว่าถ้าเราผ่าน the struggle ไปได้ เราจะเติบโตในฐานะผู้ประกอบการอย่างมหาศาล ดังนั้นเมื่อเจอความยากลำบาก อย่าคิดว่ามันคือจุดจบ แต่ให้มองว่า มันคือบทพิสูจน์และแหล่งเรียนรู้ที่ล้ำค่า. จงถามตัวเองว่าคุณจะเรียนรู้อะไรจากมันได้บ้าง และจะพลิกเกมยังไงแทนที่จะยอมแพ้ ฮอโรวิทซ์บอกว่าแม้เขาจะให้คำแนะนำใครต่อใครได้ไม่หมด แต่สิ่งหนึ่งที่เขาบอกผู้ก่อตั้งรุ่นใหม่เสมอคือ “จงสันติกับตัวเองท่ามกลางความยากลำบาก” คือเข้าใจว่า Hard Things เป็นเรื่องปกติและเราไม่ได้เผชิญมันคนเดียว เมื่อตั้งสติได้แล้วก็ลุกขึ้นมาสู้ต่อไป – นี่แหละคุณสมบัติที่ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จทุกคนมีร่วมกัน
.
--------------------------------
.
10. "Sometimes an organisation doesn't need a solution; it just needs clarity."
.
บางครั้งเวลาเกิดปัญหาในองค์กร “ไม่จำเป็นต้องหาวิธีแก้ที่ซับซ้อนอะไรหรอก แค่ต้องทำให้ทุกคนเข้าใจตรงกันให้ชัดเจนเท่านั้น” ฮอโรวิทซ์ค้นพบว่าหลายสถานการณ์ การขาดความชัดเจน สร้างปัญหาได้พอๆ กับการขาดวิธีแก้ เขายกตัวอย่างเหตุการณ์หนึ่งที่บริษัทของเขา: มีเสียงบ่นว่าบรรยากาศในทีมไม่ดีเพราะบางคนใช้ถ้อยคำรุนแรง (สบถคำหยาบ) ในที่ทำงาน ทีม HR เริ่มกังวลและคิดว่าจะออกนโยบายมาจัดการ แต่ฮอโรวิทซ์หยุดไว้และใช้วิธีที่ตรงไปตรงมากว่า – สร้างความชัดเจนเรื่องกติกา เขารวบรวมพนักงานและประกาศนโยบายภายในว่า “ที่นี่เราพูดคำหยาบได้” (ทุกคนอึ้งเล็กน้อย) ก่อนจะเสริมว่า “...แต่ ต้องไม่ใช้ด่ากัน ดูถูก หรือคุกคามใคร หากใช้ในบริบทหยอกล้อหรือเน้นอารมณ์ในงานทั่วไปถือว่าโอเค” พร้อมยกตัวอย่างขำๆ ว่าคำธรรมดาอย่าง “คัพเค้ก” ถ้าใช้ผิดที่ผิดทางก็กลายเป็นคำล่วงเกินได้ เช่น เรียกเพื่อนร่วมงานชายว่า “เฮ้ คัพเค้ก ดูเซ็กซี่นี่” อันนี้ก็ไม่เหมาะ (ทุกคนหัวเราะและเข้าใจความต่าง)
.
การสื่อสารง่ายๆ นี้ทำให้พนักงานเข้าใจตรงกันทันทีว่าอะไรทำได้และไม่ได้ ผลลัพธ์คือ หลังจากวันนั้นไม่มีใครบ่นเรื่องภาษาหยาบคายอีกเลย และบรรยากาศการทำงานก็ผ่อนคลายขึ้นด้วยซ้ำ เพราะทุกคนรู้ว่าองค์กรยืดหยุ่นแต่มีขอบเขตแค่ไหน
.
ฮอโรวิทซ์สรุปว่าในหลายกรณี ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ตัวปัญหา แต่อยู่ที่ความคลุมเครือ พนักงานไม่แน่ใจว่าอะไรถูกอะไรผิด ทำให้เกิดความอึดอัดหรือขัดแย้งกันเอง “บางครั้งองค์กรไม่ได้ต้องการคำตอบหรอก; มันแค่ต้องการความชัดเจน”
.
เมื่อผู้นำออกมาขีดเส้นให้เคลียร์ ทุกคนก็ทำงานต่อได้สบายใจ ฮอโรวิทซ์แนะให้ผู้นำตรวจสอบว่าเรื่องที่ทำให้คนสับสนหรือขัดแย้งกันนั้น แก้ได้ด้วยการอธิบายเจตนารมณ์หรือค่านิยมของบริษัทให้ชัดขึ้นหรือไม่ บางทีเราไม่ต้องเปลี่ยนนโยบายหรือออกกฎใหม่เลย เพียงแค่สื่อสารให้ตรงประเด็น ปัญหาก็หายไป. นอกจากนี้เขายังเสริมว่าการกำหนดนโยบายอะไร ควรเป็นสิ่งที่ตัว CEO เองปฏิบัติได้ด้วย (เพราะถ้าหัวหน้าไม่ทำตามเอง คงคุมคนอื่นยาก) กรณีคำหยาบนี่ก็เช่นกัน เขาเองเป็นคนที่ใช้ภาษาตรงๆ และอินกับเพลงแร็พซึ่งมีคำหยาบบ่อย ถ้าจะให้ห้ามทั้งหมดเขาก็คงทำได้ยากในชีวิตประจำวัน ดังนั้นเลือกทางที่ตรงกับความเป็นจริงและบริหารจัดการมันดีกว่า. บทเรียน Clarity over cleverness นี้สามารถประยุกต์ใช้ได้กว้าง: เวลาทีมวุ่นวายหรือมีความไม่พอใจหมักหมม ลองถามว่าทุกคนมีข้อมูลครบถ้วนและเข้าใจตรงกันหรือยัง การเคลียร์ความเข้าใจ (เช่น เป้าหมายของโปรเจกต์, บทบาทความรับผิดชอบ, ขอบเขตอำนาจ) อาจจะแก้ปัญหาได้ทันทีโดยไม่ต้องเปลี่ยนโครงสร้างหรือหาวิธีซับซ้อนใดๆ เลย
.
--------------------------------
.
11. "Hard things are hard because your emotions are at odds with your logic."
“สิ่งที่ยากนั้นยากก็เพราะอารมณ์ความรู้สึกของคุณขัดแย้งกับเหตุผลที่ควรทำ” – ประโยคนี้จับใจความของ Hard Things ได้อย่างลึกซึ้ง ฮอโรวิทซ์อธิบายว่าเรื่องที่ทำให้การเป็นผู้นำบริษัทหนักหน่วง ไม่ใช่เพราะเราหาวิธีแก้ทางเทคนิคไม่ได้เพียงอย่างเดียว แต่เพราะหลายครั้ง สิ่งที่สมองเรารู้ว่าต้องทำ ขัดกับสิ่งที่หัวใจเราอยากทำหรือรู้สึกฝืนใจจะทำ
.
ยกตัวอย่างคลาสสิก: การปลดพนักงาน – ในทางตรรกะ หากบริษัทมีปัญหาการเงิน เรารู้ว่าต้องลดคนเพื่อรักษาธุรกิจไว้ แต่ในทางอารมณ์ มันเป็นการตัดสินใจที่เจ็บปวดอย่างยิ่งที่จะต้องทำลายชีวิตความเป็นอยู่ของใครบางคนที่ร่วมงานกับเรามา ดังที่ฮอโรวิทซ์เขียนไว้ตอนต้นเล่ม “เรื่องยากไม่ใช่การตั้งเป้าหมายใหญ่ แต่คือการต้องไล่คนออกเมื่อเราพลาดเป้านั้น”
.
นี่คืออารมณ์ที่สวนทางกับเหตุผลโดยสมบูรณ์ หรืออีกตัวอย่าง การปรับลดตำแหน่งเพื่อนสนิท – สมองบอกว่าหากเพื่อนรักที่ร่วมก่อตั้งมาด้วยกันทำงานบริหารทีมไม่ไหว เราต้องเอาคนอื่นที่เก่งกว่ามาแทนเพื่อบริษัทเดินหน้าต่อ แต่หัวใจเราก็ร้องว่า “เขาช่วยเรามาตั้งแต่แรก จะใจร้ายกับเขาได้ลงคอหรือ?” ความรู้สึกผูกพันส่วนตัวทำให้การตัดสินใจเชิงธุรกิจที่ถูกต้องกลายเป็นเรื่องยากแสนสาหัส
.
ฮอโรวิทซ์ชี้ว่าเพราะความขัดแย้งในใจแบบนี้เอง Hard Things ถึงได้ ไม่มีสูตรตายตัว – ต่อให้มีคู่มือบอกขั้นตอน แต่มันไม่ได้ช่วยลดความทรมานใจที่คนตัดสินใจต้องเผชิญ เขาเขียนไว้ว่า “สิ่งที่ยากมันยากเพราะมันไม่มีคำตอบง่ายๆ หรือสูตรสำเร็จ ... มันยากเพราะอารมณ์คุณขัดกับเหตุผลของคุณ”
.
แถมยังยากเพราะบางครั้งคุณเองก็ไม่รู้คำตอบที่ถูกต้องแน่ชัด และการขอความช่วยเหลือก็อาจถูกมองว่าเป็นความอ่อนแออีก. ดังนั้นภาวะผู้นำจึงมาพร้อมความรู้สึกโดดเดี่ยวที่ต้องตัดสินใจเรื่องลำบากใจด้วยตัวเองเสมอ ไม่ใช่แค่แง่กลยุทธ์แต่รวมถึงแง่จิตใจด้วย. วิธีที่จะผ่านมันไปได้ ฮอโรวิทซ์เน้นย้ำคือ ต้องตระหนักและยอมรับก่อนว่านี่คือธรรมชาติของงานบริหาร – คุณจะรู้สึกแย่เป็นบางครั้งเมื่อต้องทำสิ่งที่ถูกต้องแต่ฝืนใจ (เช่น ตัดสินใจ “หักดิบ” อะไรบางอย่างเพื่อประโยชน์ระยะยาว ทั้งที่คนรอบข้างไม่พอใจชั่วคราว) ซึ่งเป็นเรื่องปกติ อย่าปล่อยให้อารมณ์มาขวางการตัดสินใจที่สมเหตุสมผล ฮอโรวิทซ์แนะนำให้ แยกอารมณ์ออกจากการตัดสินใจเชิงธุรกิจ (คล้ายกับข้อ 7 ที่กล่าวไป) อาจต้องใช้ความเย็นชาในบางขณะเพื่อทำสิ่งที่จำเป็น แล้วค่อยกลับไปเป็นมนุษย์ที่มีหัวใจตอนปลอบขวัญและเยียวยาความรู้สึกทีหลัง. เขาเองเคยต้องบอกเลิกจ้างเพื่อนสนิทอย่างยากลำบาก แต่ก็พบว่าการทำตามเหตุผลอย่างตรงไปตรงมาคือหนทางเดียวที่จะรักษาองค์กรและ ในระยะยาวก็ยังดีกับทุกฝ่าย (เพื่อนคนนั้นอาจได้ไปเติบโตในบทบาทที่เหมาะกว่า). Hard things จะยังคง hard เสมอ ไม่ว่าคุณจะเก่งแค่ไหน เพราะมนุษย์เรามีความรู้สึก แต่ถ้าเราเข้าใจจุดนี้ เราจะไม่ตกใจหรือกลัวเมื่อเผชิญมัน – เราจะตัดสินใจบนพื้นฐานเหตุผลได้ดีขึ้น และจัดการผลกระทบทางใจของตนเองและทีมอย่างมีสติมากขึ้น.
.
--------------------------------
.
12. "Ironically the key to an emotional discussion is to take the emotion out of it."
“ฟังดูย้อนแย้ง แต่กุญแจของการสนทนาที่เต็มไปด้วยอารมณ์ คือการดึงอารมณ์ออกไปเสีย”
.
นี่คือคำแนะนำของฮอโรวิทซ์ในการรับมือกับการสนทนาที่ยากลำบากทางอารมณ์ เช่น การวิจารณ์หนักๆ การลดตำแหน่ง หรือการเลิกจ้างใครสักคน การ “เอาอารมณ์ออก” ไม่ได้หมายความว่าให้ทำตัวไร้ความรู้สึก แต่หมายถึง เตรียมตัวและพูดคุยบนพื้นฐานข้อเท็จจริงและเหตุผลอย่างสงบที่สุด เท่าที่จะทำได้. ฮอโรวิทซ์บอกว่าก่อนจะเข้าห้องไปคุยเรื่องใหญ่ที่กระทบความรู้สึก เช่น จะลดตำแหน่งผู้บริหารคนหนึ่ง เราต้องแน่ใจก่อนว่าตัวเราเอง “ชัดเจน 100% ในใจแล้วว่าตัดสินใจอะไรและต้องการจะให้อะไรเกิดขึ้น”
.
เพราะถ้าใจเรายังโลเล หรือยังมีอารมณ์โกรธ/เสียใจส่วนตัวค้างอยู่ การสนทนาจะหลุดโฟกัสและอาจบานปลายได้ง่าย
ตัวอย่างที่เขาเคยเผชิญคือการ ลดตำแหน่งเพื่อนรัก ของตนเอง (ซึ่งร่วมก่อตั้งบริษัทกันมา) จากผู้บริหารระดับสูงลงมาอยู่ในบทบาทที่เหมาะสมกว่า ฮอโรวิทซ์เล่าว่าเขาเตรียมตัวอย่างหนัก เขียนประเด็นที่จะพูดออกมา จัดลำดับว่าจะเริ่มยังไง ไม่เปิดช่องให้การคุยออกทะเลไปนอกเรื่องส่วนตัว เขาเข้าใจว่าฝ่ายตรงข้ามย่อมรู้สึกสูญเสียและมีอารมณ์ เป็นหน้าที่เราที่ต้อง ควบคุมกรอบการสนทนาให้อยู่ในเชิงสร้างสรรค์ มากที่สุด. คำว่า “เอาอารมณ์ออก” อาจจะแปลว่า อย่าใช้อารมณ์โต้ตอบเมื่ออีกฝ่ายแสดงอารมณ์ ออกมา ให้เรายึดข้อเท็จจริงและเหตุผลที่เตรียมมา เช่น “เนื่องจากผลประกอบการของทีมคุณไม่เป็นไปตามเป้า 3 ไตรมาสติด เราจึงตัดสินใจเปลี่ยนตัวหัวหน้าทีม” – พูดให้กระชับ ชัดเจน ไม่อ้อมค้อมแต่ก็ไม่กล่าวโทษแบบหยาบคาย. ฮอโรวิทซ์บอกว่าการเตรียมใจให้มั่นคงนี้สำคัญมาก เพราะถ้าเราใจแป้วกลางคัน เห็นอีกฝ่ายน้ำตาคลอแล้วใจอ่อน เปลี่ยนคำพูดเป็นไม่กล้าตรงไปตรงมา ผลจะยิ่งแย่ ทั้งเราและเขาจะสับสนและค้างคาใจกว่าเดิม สิ่งที่ดีที่สุดคือ พูดในสิ่งที่ต้องพูด อย่างใจเย็นและมีความเคารพ ต่ออีกฝ่าย ฟังเขาด้วยความตั้งใจแต่ไม่หลุดเป้าหมาย (เช่น หากต้องเลิกจ้าง ก็อย่าเปลี่ยนเป็นต่อรองยืดเวลาให้เพราะสงสาร ณ จุดนั้นต้องหนักแน่น) แน่นอนว่าไม่มีใครรู้สึกดีเมื่อคุยเรื่องหนักๆ แบบนี้ แต่การจัดการอย่างสุขุมจะลดความเสียหายทางความรู้สึกในระยะยาว. หลังจากคุยจบแล้ว เราค่อยปลอบใจหรือพูดคุยในเชิงเห็นใจตามเหมาะสม แต่ระหว่างกระบวนการต้องนิ่งและชัดเจนที่สุด ฮอโรวิทซ์บอกว่า การประชดที่ได้ผลคือ การทำให้บทสนทนาแบบนี้มี “อารมณ์” น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ – เมื่ออารมณ์ไม่บานปลาย ทุกคนจะเข้าใจข้อเท็จจริงตรงกัน แม้จะเสียใจแต่จะไม่สับสน และสามารถก้าวต่อไปได้เร็วกว่า.
.
--------------------------------
.
13. "The struggle is when you wonder why you started the company in the first place."
“The Struggle (ช่วงเวลาแห่งการต่อสู้สุดตัว) คือช่วงที่คุณนั่งนึกสงสัยว่าตัวเองอุตส่าห์ก่อตั้งบริษัทนี้ขึ้นมาทำไมตั้งแต่แรก”
.
ประโยคนี้ของฮอโรวิทซ์สื่อถึงจุดต่ำสุดที่ผู้ประกอบการแทบทุกคนเคยเผชิญ – ช่วงเวลาที่ความยากลำบากรุมเร้าจนเราเริ่มตั้งคำถามกับทุกอย่าง แม้กระทั่งความฝันที่เคยมี ฮอโรวิทซ์เขียนบทความชื่อ “The Struggle” เพื่อบรรยายสภาวะนี้ว่า “The Struggle คือเวลาที่คนรอบข้างถามว่าทำไมคุณไม่เลิกทำซะ แล้วคุณเองก็ตอบไม่ได้” หรือ “คือเวลาที่ลูกน้องคิดว่าคุณโกหก และคุณก็เริ่มคิดว่าพวกเขาอาจจะพูดถูก” และ “คือเวลาที่อาหารไม่มีรสชาติเหมือนเดิม”
.
เรียกว่าหดหู่ถึงขีดสุด ความฝันอันหวานชื่นในวันเริ่มธุรกิจแปรเปลี่ยนเป็นฝันร้ายที่ทำให้ตื่นมามือเย็นใจสั่นตอนตีสาม หลายคนที่อยู่ใน the struggle จะรู้สึกโดดเดี่ยวมากและไม่แน่ใจว่าจะไปต่ออย่างไรดี
.
แต่ฮอโรวิทซ์อยากให้ตระหนักว่า คุณไม่ได้เผชิญ The Struggle คนเดียว – ผู้ประกอบการที่ยิ่งใหญ่คนอื่นๆ ก็เคยผ่านจุดนี้มาแล้วทั้งนั้น สิ่งสำคัญคือ การไม่ยอมแพ้ต่อเสียงในหัวที่บอกให้ล้มเลิก. เขาเปรียบเทียบว่าการเป็น CEO ช่วงวิกฤต หลายครั้งคุณไม่สามารถพูดคุยความกังวลลึกๆ กับใครได้เลย: คุยกับพนักงานก็ไม่ได้ เพราะจะบั่นทอน ปรึกษาบอร์ดก็อาจไม่ได้ คำตอบเพราะพวกเขาไม่ได้อยู่หน้างานแบบคุณ (แถมอาจเสียความเชื่อมั่นในตัวคุณอีก) ท้ายที่สุดคุณจึงถามตัวเองวนไปมาวันละเป็นพันรอบ (“หรือเราไม่เหมาะจะเป็น CEO?” / “หรือเรากำลังนำบริษัทผิดทาง?”) ซึ่งยิ่งคิดก็ยิ่งเครียด
.
ฮอโรวิทซ์แนะนำว่าช่วงเวลาเหล่านี้ผู้นำต้องค้นหา แรงยึดเหนี่ยวภายใน ให้เจอ – นึกถึงเหตุผลแรกที่เริ่มบริษัท, วิสัยทัศน์ที่เคยชัดเจน, คุณค่าอะไรที่คุณอยากสร้าง แล้วใช้มันเป็นแสงนำทางแม้ขณะนี้จะมืดมน เขาบอกว่าบางทีการไม่มีใครให้หันไปหาเลยนี่แหละที่บังคับให้เรา หันกลับมาหาตัวเอง และค้นพบความแข็งแกร่งที่ซ่อนอยู่ ซึ่งเป็นกระบวนการเติบโตของผู้นำ
.
ในบริบทปัจจุบัน เราเห็นตัวอย่าง the struggle ได้ชัดในสถานการณ์อย่างวิกฤตโควิด-19 ที่ผู้ประกอบการมากมายต้องถามตัวเองว่า “จะไปต่อดีไหม?” บางธุรกิจเช่นร้านอาหารหรือท่องเที่ยวโดนกระทบหนักจนผู้ก่อตั้งรู้สึกท้อแท้สุดๆ แต่หลายคนก็เลือกฮึดสู้ ปรับตัวพลิกโมเดลธุรกิจจนรอดมาได้ ซึ่งเมื่อมองย้อนกลับไป พวกเขาก็ภูมิใจที่ไม่ยอมแพ้ในวันนั้น ฮอโรวิทซ์เองเคยผ่านสามวิกฤตใหญ่ (ฟองสบู่แตก, 9/11, วิกฤตการเงิน 2008) เขายอมรับว่ามีวันที่ไม่เห็นทางออกและคิดอยากขายบริษัททิ้งไปให้พ้นๆ ความทุกข์ แต่เขาก็เลือกสู้ต่อวันต่อวัน จนสุดท้ายสามารถพลิกสถานการณ์และขายบริษัทได้กำไรอย่างงดงาม ความสำเร็จนั้นหอมหวานยิ่งขึ้นไปอีกเพราะมาหลังความยากลำบากที่เกือบทำให้เขาถอดใจ ในบทส่งท้ายของหนังสือ ฮอโรวิทซ์ฝากกำลังใจถึงทุกคนที่กำลัง “อยู่ท่ามกลางการต่อสู้นี้” ว่า “ขอจงมีสันติสุขกับการต่อสู้เพื่อทำตามฝันของตน” – นั่นคือจงทำใจให้สงบและสู้ต่อไป คุณไม่ได้อยู่คนเดียว และเมื่อผ่านมันไปได้ คุณจะกล้าแกร่งขึ้นอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน.
.
--------------------------------
.
14. "The CEO should be clear on management expectations, because they are her expectations."
“CEO ควรเป็นคนอธิบาย ‘ความคาดหวังในการบริหาร’ ให้ชัดเจนเอง เพราะนั่นคือความคาดหวังของตัวเธอเอง”
.
– ข้อนี้เป็นบทเรียนที่ฮอโรวิทซ์ได้เรียนรู้เมื่อเขาพบว่าการเทรนผู้จัดการในองค์กร ไม่ควรมอบให้ใครนอกจากตัว CEO เองในบางเรื่อง โดยเฉพาะเรื่องมาตรฐานและความคาดหวังในการบริหารทีมของบริษัท เขาเล่าว่าช่วงหนึ่งที่ Opsware (บริษัทของเขา) เติบโตขึ้น เขาจัดให้มีหลักสูตรฝึกอบรมผู้จัดการ (Management Training) หัวข้อต่างๆ โดยให้ผู้บริหารระดับสูงคนอื่นๆ มาช่วยสอน แต่เขาแบ่งงานผิดพลาดคือให้คนอื่นไปสอนคอร์ส “สิ่งที่ผู้จัดการในบริษัทคาดหวังต้องทำ” ซึ่งจริงๆ แล้วมันควรจะมาจากปาก CEO โดยตรง เพราะนั่นคือสิ่งที่ตัวเขาในฐานะหัวหน้าใหญ่ คาดหวังให้ผู้จัดการทุกคนทำตาม. ผลคือแม้เขาจะลงทุนทำสไลด์ เทรนเหล่าผู้สอนอย่างดี สุดท้ายกลับพบว่ามีผู้จัดการบางคน ไม่ได้ทำตามสิ่งที่บริษัทคาดหวังเลย ตัวอย่างเช่น เขาคาดหวังให้ผู้จัดการทุกคนประชุมหนึ่งต่อหนึ่ง (one-on-one) กับลูกทีมเป็นประจำ แต่มีผู้จัดการคนหนึ่ง ไม่เคยนัดคุยหนึ่งต่อหนึ่งกับลูกทีมตัวเองเลยกว่า 6 เดือน!
.
เมื่อรู้เรื่องนี้ฮอโรวิทซ์ทั้งตกใจและผิดหวัง (“ไม่ได้คุยหนึ่ง-ต่อ-หนึ่งนานกว่า 6 เดือนเลยหรือ? นี่ผมหมดความน่าเชื่อถือขนาดนั้นเชียว” เขาคิดในใจ)
.
หลังทบทวน เขาได้ข้อสรุปว่าปัญหาไม่ใช่ความไม่ตั้งใจของผู้จัดการคนนั้น แต่คือ “เขาไม่เข้าใจว่าเรื่องนี้สำคัญขนาดไหน” เพราะตัว CEO เองไม่ได้เน้นย้ำโดยตรง ฮอโรวิทซ์นึกถึงคำแนะนำที่มีคนเคยบอกเขาว่า “คุณควรสอนหลักสูตรเรื่องความคาดหวังของผู้จัดการด้วยตัวเอง เพราะสุดท้ายแล้วมันคือความคาดหวังของคุณ”
.
คำพูดนี้ติดตรึงใจและเขาก็ทำตามทันที เขาตัดสินใจเข้าไปสอนคลาสนี้ด้วยตัวเองทุกครั้ง เพื่อให้ผู้จัดการทุกคนได้ยินจากปากเขาโดยตรงว่า บริษัท (และ CEO) ต้องการให้ผู้จัดการปฏิบัติตัวและดูแลทีมอย่างไร และทำไมมันจึงสำคัญต่อความสำเร็จส่วนรวม เช่น เขาอธิบายว่าการประชุม one-on-one อย่างสม่ำเสมอคือโอกาสที่หัวหน้าจะรับฟังปัญหาและพัฒนาลูกทีม หากขาดสิ่งนี้ไป พนักงานจะรู้สึกถูกละเลยและปัญหายิบย่อยจะสะสมจนกลายเป็นเรื่องใหญ่ เขาเน้นว่ามันไม่ใช่ “งานเอกสาร” ที่จะข้ามได้ แต่เป็นหน้าที่พื้นฐานของผู้จัดการที่ดี สิ่งที่เกิดขึ้นคือหลังจากเขาลงมาสอนเอง ทุกคนตระหนักและให้ความสำคัญกับเรื่องนี้จริงจัง ไม่มีใครกล้า “ละเลยความคาดหวังของ CEO” อีก เพราะได้รับข้อความชัดเจนตรงจากต้นทาง
.
กรณีนี้สอนว่า: ในเรื่องที่เป็นวัฒนธรรมการบริหารหรือมาตรฐานหลัก ผู้นำสูงสุดต้องลงมือสื่อสารเอง เพื่อสร้างความเชื่อถือและความชัดเจน หาก CEO แค่สั่งนโยบายแล้วหายไป อาจเกิดช่องว่างในการตีความหรือคนไม่อินกับมันเท่าที่ควร ฮอโรวิทซ์ถึงกับบอกว่าการที่ CEO “ยุ่งเกินกว่าจะเทรนคน” นั้นไม่สมเหตุสมผล เพราะไม่มีการลงทุนใดจะคุ้มค่าเท่ากับการพัฒนาคนของคุณเอง – ถ้าคุณอยากให้ผู้จัดการในองค์กรทำหน้าที่ตามที่คุณหวัง จงลงแรงสอนและย้ำด้วยตัวคุณเอง นี่ไม่ใช่งานที่ผลัดคนอื่น เพราะน้ำหนักของคำพูดและความตั้งใจจาก CEO จะส่งผลมหาศาลต่อวัฒนธรรมการทำงาน. หลังปรับวิธีนี้ เขาพบว่าผู้จัดการใหม่ๆ ของบริษัทเข้าใจบทบาทและหน้าที่ได้เร็วขึ้นมาก ทุกคนรู้ว่า “หัวหน้าสูงสุดต้องการอะไร” ชัดเจน จึงไม่มีข้ออ้างใดๆ ที่จะละเลย และเมื่อทุกคนทำตามมาตรฐานเดียวกัน องค์กรก็เดินไปในทิศทางเดียวกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ. บทเรียนนี้สามารถประยุกต์กับผู้นำทุกระดับ: ถ้ามีความคาดหวังอะไรที่สำคัญจริงๆ จงสื่อสารออกไปด้วยตัวเอง อย่าคิดว่า “เดี๋ยวเขาก็รู้เอง” หรือ “HR ไปบอกแล้ว” – เสียงของผู้นำมีพลังที่สุดในการกำหนดมาตรฐานวัฒนธรรม.
.
--------------------------------
.
15. "Being a CEO is a lonely job, but somebody has to do it."
“การเป็น CEO เป็นงานที่โดดเดี่ยว... แต่มันก็ต้องมีใครสักคนทำหน้าที่นี้”
.
ประโยคนี้ฮอโรวิทซ์กล่าวถึงสัจธรรมของการเป็นผู้นำสูงสุด: แม้จะมีทีมงานรายล้อม แต่หลายครั้ง CEO ต้องตัดสินใจและแบกรับหลายสิ่งอย่างเดียวดาย เขาเล่าว่าในการตัดสินใจจ้างผู้บริหารระดับสูงแต่ละครั้ง แม้จะมีกระบวนการสัมภาษณ์และความเห็นจากหลายฝ่าย สุดท้าย “การตัดสินใจขั้นสุดท้ายควรทำโดยลำพัง (solo)” เพราะมีเพียง CEO เท่านั้นที่เห็นภาพรวมทุกมิติของความต้องการบริษัทและผลตอบรับจากทุกคน
.
การตัดสินใจแบบ ฉันทามติ อาจทำให้ได้คนที่ “ปลอดภัย” แต่ไม่ใช่คนที่ดีที่สุด การเป็น CEO จึงเหมือนการต้องตัดสินใจคนเดียวบนทางแยกใหญ่เป็นประจำ และแน่นอนว่าความโดดเดี่ยวนี้มีภาระทางใจมหาศาล
ฮอโรวิทซ์บรรยายช่วงเวลามืดมนที่สุดตอนเป็น CEO ว่า “คุณจะรู้สึกเหมือนตัวเองอยู่ตามลำพัง”
.
การจะปรึกษาใครก็ไม่ง่าย: คุยกับพนักงานเรื่องความเสี่ยงบริษัทก็อาจเกิดผลลบ คุยกับบอร์ดก็อาจไม่ได้คำตอบเพราะช่องว่างความรู้ข้อมูล (และบอร์ดบางทีก็ไม่อยากได้ยินข่าวร้าย) สุดท้ายหลายครั้ง CEO ต้องนั่งขบคิดปัญหายากๆ และคำถามในใจซ้ำไปมาด้วยตัวเอง (“ฉันควรลาออกดีไหมถ้าฉันพาบริษัทไม่รอด?” หรือ “หรือฉันควรเดินหน้าทั้งที่ยังไม่แน่?” ฯลฯ) เขาบอกว่าการถามตัวเองเป็นพันๆ ครั้งแบบนั้น “ไม่ใช่เรื่องดีต่อสุขภาพจิตเลย”
.
แต่บางทีเราก็ไม่มีทางเลือกอื่น – นี่คือความโดดเดี่ยวที่คนเป็นผู้นำต้องเผชิญ. อย่างไรก็ดี ฮอโรวิทซ์ไม่ได้พูดเรื่องนี้เพื่อให้ท้อใจ แต่เพื่อเตือนว่าเราควรเตรียมรับมือมันยังไง หนึ่งในวิธีคือการหา ที่ปรึกษาหรือเพื่อนในวงการ ที่ไว้ใจได้และเข้าใจบริบทใกล้เคียงมาพูดคุยระบาย ความโดดเดี่ยวจะเบาลงเมื่อเรารู้ว่ามีคนเข้าใจสถานการณ์เรา (แม้เขาจะช่วยตัดสินใจแทนไม่ได้ แต่อย่างน้อยก็เป็นคู่คิดคร่าวๆ ได้) ฮอโรวิทซ์เองได้ประโยชน์จากการมี บิลล์ แคมป์เบลล์ โค้ชผู้บริหารชื่อดัง เป็นคนที่เขาโทรหาเมื่อหนักใจที่สุด ซึ่งบิลล์อาจไม่ได้แก้โจทย์ให้ แต่การได้คุยก็ช่วยให้เขาคิดอะไรตกผลึกขึ้น และรู้สึกมี “คนข้างๆ” ทางใจบ้าง นอกจากนี้เขาแนะนำว่า CEO ควรสร้าง ทีมผู้บริหารที่ไว้ใจกัน ให้ได้ เพราะแม้สุดท้ายคุณต้องเป็นคนตัดสินใจคนเดียว แต่การมีทีมที่พร้อมสนับสนุนและร่วมรับมือหลังจากนั้นจะช่วยลดความโดดเดี่ยวลง คุณจะรู้ว่า “โอเค ฉันตัดสินใจแล้ว และทีมของฉันจะช่วยกันทำให้มันเวิร์ก” แทนที่จะเป็น “ฉันตัวคนเดียว แบกโลกไว้ทั้งใบ”
.
ท้ายที่สุด ฮอโรวิทซ์ย้ำว่า งาน CEO มันเหงาและหนักเป็นบางคราวเป็นเรื่องธรรมดา คนที่รับบทนี้ต้องทำใจและเตรียมพร้อมกับภาวะนั้นให้ได้ แต่ขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องมีมัน – “somebody has to do it” เพราะหากไม่มีใครกล้ารับผิดชอบชี้ขาดเรื่องยากๆ บริษัทก็เดินหน้าต่อไม่ได้ ดังนั้นหากคุณเลือกจะเป็นผู้ก่อตั้งหรือผู้นำองค์กร ก็จงเข้าใจว่านี่คือส่วนหนึ่งของงาน เลี่ยงไม่ได้แต่บริหารจัดการความรู้สึกได้ เรียนรู้ที่จะอยู่กับความโดดเดี่ยวอย่างสร้างสรรค์ (เช่น ใช้มันเป็นแรงผลักดันให้คิดตัดสินใจอย่างรอบคอบยิ่งขึ้น และสร้างเครือข่ายที่ปรึกษาที่ดีไว้) และจำไว้ว่าแม้งานนี้จะโดดเดี่ยวเพียงใด คุณทำมันเพื่อเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่า – การได้เห็นวิสัยทัศน์ของคุณกลายเป็นจริงนั้นคุ้มค่ากับความเสียสละเหล่านี้
.
.
.
.
บทความโดย Pond Apiwat Atichat เจ้าของเพจ SuccessStrategies